公司研发能力介绍范文

篇一:公司研发能力介绍范文

我公司自成立以来,一直坚持科学发展观,将技术研发和人才培 养作为公司的发展目标。我公司成立了专门的技术研发部门,拥有一 支高学历经验丰富创新能力强的技术研发团队。

公司现有高级工程师 6 名,中级工程师 4 名,专业技术人员 10 人,平均年龄在 40 岁左右。

公司注重人才的招募和培养,公司长期招聘技术研发人员,不断 充实研发队伍,同时,公司对现有人才会定期进行专业培训,也会安 排组织到其他企业观摩学习, 不断地提升研发人员的专业知识和创新 能力。

公司也非常重视新产品的研发, 每年对新产品的研发都有非常大 的投入,获得了很大的成果,其中获得了三项专利证书,也设计出了 多种型号适合多种地层的优质钻头。在新产品开发工作中,公司根据 科技发展和市场需求,加强与国内科研院所的交流与合作,通过技术 引进,合作开发等方式,使科研成果尽快转化为生产力,为企业创造 效益。

篇二:公司研发能力介绍范文

要求是公司研发能力的详细说明,我不知道公司研发能力怎么写,更不知道怎么详细说明了。谁能告诉我大体的格式或套路就可以了

篇三:公司研发能力介绍范文

企业创新能力范文一:

什么是创新能力

创新能力,按更习惯的说法,也称为创新力。创新能力按主体分,最常提及的有国家创新能力、区域创新能力、企业创新能力等,并且存在多个衡量创新能力的创新指数的排名。

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创新能力的含义

在上世纪20、30年代,福特一世以大规模生产黑色轿车独领风骚十余载,但随着时代变迁,消费者的消费需求也发生着变化,人们希望有更多的品种、更新的款式、更加节能降耗的轿车。而福特汽车公司的产品,不仅颜色单调、而且耗油量大、废气排放量大,完全不符合日益紧张的石油供应和日趋紧迫的环境治理的客观要求。此时,通用汽车公司和其他几家公司则紧扣市场脉搏,制定出正确的战略规划,生产节能降耗、小型轻便的汽车,在上世纪70年代的石油危机中,后来居上,使福特汽车公司一度濒临破产。所以,福特公司前总裁享利·福特深有体会地说:“不创新,就灭亡。”而中国乐凯胶片公司则在以柯达、富士为代表的几家经济技术实力相当雄厚的大跨国公司对手面前,不断增强创新意识,把当前世界名牌拳头产品的质量目标作为他们的赶超目标,把学习应用国外照相科学的最新科技成果作为赶超手段,不断提高自己的创新水平,使乐凯胶卷8年迈出了三大步,目前国内市场占有率达25%,仅次于富士,名列第二。这是企业创新能力的突出体现和成功实践。

“创新之父”熊彼得认为:创新就是“建立一种新的生产函数”,即把一种从来没有过的关于生产要素和生产条件的新组合引入生产体系。管理大师彼得·德鲁克则指出:“创新的行动就是赋予资源以创造财富的新能力。事实上,创新创造出新资源…… 凡是能改变已有资源的财富创新潜力的行为,就是创新。”因此,企业创新能力就是企业在市场中将企业要素资源进行有效的内在变革,从而提高其内在素质、驱动企业获得更多的与其他竞争企业的差异性的能力,这种差异性最终表现为企业在市场上所能获得的竞争优势。企业创新能力的提升是企业竞争力提高的标志。创新能力的高低,直接关系到一个企业竞争力的强弱。创新能力强的企业,其竞争力也强,反之亦然。

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创新能力的表现形态

提起企业创新,人们往往联想到技术创新和产品创新,其实企业创新的形态远不止这些。一般地,企业创新主要有发展战略创新、产品(或服务)创新、技术创新、组织与制度创新、管理创新、营销创新、文化创新等。

一、发展战略创新。发展战略创新是对原有的发展战略进行变革,是为了制定出更高水平的发展战略。实现企业发展战略创新,就要制定新的经营内容、新的经营手段、新的人事框架、新的管理体制、新的经营策略等。

企业普遍面临发展战略创新的任务。例如,当前有些企业经营策略明显过时,有些企业经营范围明显过宽,有些企业经营战线明显过长,还有些企业经营内容本来就与自身特长严重脱节。诸如此类的企业如果不重新定位,发展前景堪忧。再如,很多企业都需要重新解决靠什么经营的问题。靠垄断地位?靠行政保护?靠资金实力?靠现有技术?这些恐怕都逐渐靠不住了,为了从根本上改善经营状况,只能另谋新的依靠。

二、产品(服务)创新。这对于生产企业来说,是产品创新;对于服务行业而言,主要是服务创新。例如手机在短短的几年时间已从模拟机发展到数字机、可视数字机、可以上网和可以拍照的手机等。手机的更新换代,生动地告诉我们产品的创新是多么迅速。

三、技术创新。技术创新是企业发展的源泉,竞争的根本。就一个企业而言,技术创新不仅指商业性地应用自主创新的技术,还可以是创新地应用合法取得的、他方开发的新技术或已进入公有领域的技术,从而创造市场优势。例如沃尔玛(Wal-mart)1980年就全球率先试用条形码即通用产品码(UPC)技术,结果使他们的收银员效率提高了50%,并极大地降低了经营成本。

四、组织与制度创新。组织与制度创新主要有三种:一是以组织结构为重点的变革和创新,如重新划分或合并部门、组织流程改造、改变岗位及岗位职责、调整管理幅度等。二是以人为重点的变革和创新,即改变员工的观念和态度,包括知识的更新、态度的变革、个人行为乃至整个群体行为的变革等。例如GE总裁韦尔奇在执政后就曾采取一系列措施来促进GE这家老企业重新焕发创新动力。有一个部门主管工作很得力,所在部门连续几年盈利,但韦尔奇认为可以干得更好。这位主管不理解,韦尔奇建议其休假一个月,放下一切,等再回来时,变得就像刚接下这个职位,而不是已经做了4年。休假之后,这位主管果然调整了心态,像换了个人似的,对本部门工作又有了新的思路和对策。三是以任务和技术为重点的创新,即对任务重新组合分配,并通过更新设备、技术创新等,来达到组织创新的目的。

五、管理创新。世上没有一成不变的、最好的管理方法。管理方法往往因环境情况和被管理者的改变而改变,这种改变在一定程度上就是管理创新。例如Intel总裁葛洛夫(Andrew Grove)的管理创新就是因环境情况和被管理者的改变而改变:实行产出导向管理——产出不限于工程师和工人,也适用于行政人员及管理人员;在英特尔 (Intel)公司,工作人员不只对上司负责,也对同事负责;打破障碍,培养主管与员工的亲密关系等。

六、营销创新。营销创新是指营销策略、渠道、方法、广告促销策划等方面的创新。如雅芳(Avon)的直销和安利(Amway)的传销等都是营销创新。

七、文化创新。文化创新是指企业文化的创新。企业文化的与时俱进和适时创新,能使企业文化一直处于一种动态的发展过程。这样不仅仅可以维系企业的发展,更可以给企业带来新的历史使命和时代意义。

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影响创新能力提升的因素

一、企业文化

企业文化是企业内部影响企业创新与变革的重要因素。企业文化是将企业凝聚起来的“胶水”,这种凝聚效应全面体现于企业的各个方面,任何为了提高企业创新能力的举措必然应该有相应的企业文化转型计划。

最有助于创新的企业文化应该是这样:更加外向型而非封闭型的文化;更加灵活、适应变化的文化而非一味求稳的文化;扁平化而非等级化管理的文化。企业文化中还应强调持续学习和不断适应。在支持和鼓励创新中,企业文化如想起到关键作用,就必须着力将文化的作用和影响渗透至企业战略的各个层面,如员工、政策、企业行为、激励机制、企业的语言和系统架构等等。

全球著名的管理咨询公司合益咨询公司通过抽样调查,发现了全球领先的创新型企业具备10个特征,这10个特征分别是:愿景、气氛、有天赋的员工、训练有素的经理、培养的环境、耐心、对失败的包容、对研发的投资以及利于创新的良好的组织结构、流程和系统。这些特征往往意味着在这些企业里,人们希望能够做到最好,目标和期望界定得很明确,人们被给予适当的授权,以及新的创意易于被接受。最能促进创新的企业文化往往强调团队协作、以客户为中心、公平对待员工、采取主动等理念。

二、领导风格

一个企业的领导者在推动创新方面起着至关重要的作用,而其中领导者的风格又直接决定企业创新能力的高低。因为领导风格往往塑造了企业的组织文化和气氛。那些卓有成效的领导者往往会提供创新的方向,建立有利于创新的组织文化和气氛,鼓励个人的高度主动性,推行有效的多功能团队的协作和融合,以确保最佳操作在公司中的推广和充分运用。

领导风格可以分为6种类型,分别是强制型、权威型、亲和型、民主型、领跑型和辅导型。Hay集团总裁莫瑞博士(Murray Dalziel)认为,最具创新能力的企业的领导风格通常为权威型、亲和型和辅导型这三种类型。这三种类型的领导风格往往能够提供明晰的愿景与方向、培养团队的和谐以及关注个人的长期发展,因此更有利于企业的创新。

莫瑞博士认为:“一线经理很容易通过改变自己来实现结果的改变,但企业的高级经理则需要通过改变领导风格来改变团队的氛围,从而影响团队里的成员。”

三、员工的学习能力

不断学习和充电的员工构成了企业中创新能力的根基。企业必须要有一个持续进行的培训项目来鼓励员工,告诉他们拥有创新思维对整个企业的发展前途至关重要。在这个持续进行的培训项目中,还必须应用各种工具,这些工具必须既能够促进分化又能够促进和谐。这里的分化是指要让不同意见无所保留地表达出来,好的理念能够形成头脑风暴;而和谐是指团队应有效协作来执行创新理念。在已经形成的技能训练项目中应考虑加入更宽泛层次的内容,让这些技能能够使员工注重直觉、形象思维和彼此之间的默契。

四、创新的评价机制

在企业现有的绩效考核过程中,应该将创新纳入评价体系。如果将创新纳入个人和企业的绩效评估体系,就应该有相应的激励机制和奖励体系。而创新是否成功,往往要经过数年的考验才能被衡量。因此,短期和长期的评估体系应同时具备,同时到位。

五、员工的主动性与合作精神

迅速采取行动,富有主人翁精神,并且员工之间具有良好的团队合作精神和进行充分沟通。典型例子是飞利浦公司。他们有两条产品线,分别是心脏复苏机和家庭医疗保健产品。以前,这两条产品线针对的客户一个是医院,一个是家庭,并没有什么重合之处。后来这两个产品线的负责人经常在一起开会研究,对产品进行创新,从而使得心脏复苏机也开始走进许多家庭,并实现了两条产品线的整合效应。

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提升创新能力的对策

一、推进企业领导者的创新观念

企业领导者要树立知识价值观念,确立“终身学习”理念,不断提高学习能力。企业领导者一方面要高度重视自身知识结构的更新,树立自身的知识价值观念;另一方面,要顺应企业的变化,不断改进思维方式和工作思路,重视企业的知识价值,并通过有效的激励促进企业所拥有的知识价值的增值。

二、建立企业创新的激励机制

首先,实行新产品(服务)开发的项目负责制。其核心思路是:落实各类人员在项目开发中的责任和工作内容分工,同时体现责任大、贡献大、回报大的经济报酬原则。可以采取以技术入股、收入分层等方式调动员工参与创新的积极性。建立科技人才、科技成果的奖励和宣传制度,通过每年奖励和宣传几个重点项目和有突出贡献的人员来推动全员创新。

其次,推行岗位竞争末位淘汰制。鼓励和提倡在公平环境下的岗位竞争,技术人员和管理人员如果长期不努力,不能成为独挡一面的人才,那么企业就要考虑调整岗位,否则新一代人才也成长不起来。

再次,推行“人才合理流动制”。在保证工作安排相对稳定的基础上,产品(服务)开发人员可以带着产品(服务)开发、市场难题参加企业内外的科研开发项目,企业外的科研人员也可以带着科研成果到企业做技术转化工作,建立这种人才流动机制,可以解决知识、技术、信息交流的障碍,有利于培养创新队伍。

最后,建立企业知识产权保护制度。知识、技术和信息都是“无形物质”,与材料、设备等“有形物质”有重大差别,其创造、管理、使用和交易过程都极易“泄露”,保护知识产权已刻不容缓。

三、构建“鼓励冒险,宽容失败”的创新型企业文化

创新型企业文化表现为两方面:一方面,在企业内部营造崇尚创新的氛围,塑造创新的文化,让每一位员工都成为创新的源泉;另一方面,对于创新中遇到的挫折和失败,应采取大度和宽容的态度。培育一种创新的文化,是企业员工不断提出科学的新设想、生产的新方案,创造出新知识、新产品,孕育出新观念、新思想的动力。企业必须抛弃传统呆板的管理方式,突破原有的思维方式,淡化员工与领导的距离,采用以支持和协调为主的领导方式。对员工建立在科学基础上的新颖想法,领导要积极支持,使员工在这种文化氛围中具有开阔的视野,丰富的想象力,锐意进取的雄心,使管理方式更为多元化、人性化、柔性化,以激励其主动献身与创新的精神。诺基亚公司之所以人才流失率较低,他们的经验就是宽容失败,鼓励冒险。诺基亚总裁曾说:“如果我的员工是生活在恐惧之中,那他就不会有创造力。”诺基亚营造了为每一个员工提供发挥创造力,将自己的想法转换为集体行动的环境。

四、加强员工培训

企业员工的创新能力并不是天生的,在很大程度上取决于后天的学习和训练。因此,企业应重视员工素质提升,加大员工学习培训经费投入,对员工加强创新方面的学习、训练,提升创新技能,从而提高企业的创新水平和持续发展能力。

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经典案例剖析

国际上许多著名企业都非常注重对员工的培训,它们的经验值得借鉴。日本丰田公司通过“工作轮调”的方式对员工强化创新能力培训。通过这种方式的培训,丰田不仅将一线岗位的员工培训成多功能作业员,同时也使一些资深的技术骨干把自己的所有技能和知识传授给年轻员工,并促使员工在不同岗位轮换中激发创新的灵感。在微软公司,一般是通过“试错法”来促进新员工学习。在进公司的头几天,新员工被安排与经理们以及来自其他专业部门的高级人员见面,在听完有关开发周期的一个方向性简介后,开发经理即派给新员工一个单独的任务或者让新员工与专门小组一起工作。在这个过程中,允许新员工犯错误,并由最好的专家来检查工作和纠正错误,鼓励和帮助新员工逐步通过“试错法”来培养创新意识和提高实际工作能力。原文地址:什么是创新能力

创新能力,按更习惯的说法,也称为创新力。创新能力按主体分,最常提及的有国家创新能力、区域创新能力、企业创新能力等,并且存在多个衡量创新能力的创新指数的排名。

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创新能力的含义

在上世纪20、30年代,福特一世以大规模生产黑色轿车独领风骚十余载,但随着时代变迁,消费者的消费需求也发生着变化,人们希望有更多的品种、更新的款式、更加节能降耗的轿车。而福特汽车公司的产品,不仅颜色单调、而且耗油量大、废气排放量大,完全不符合日益紧张的石油供应和日趋紧迫的环境治理的客观要求。此时,通用汽车公司和其他几家公司则紧扣市场脉搏,制定出正确的战略规划,生产节能降耗、小型轻便的汽车,在上世纪70年代的石油危机中,后来居上,使福特汽车公司一度濒临破产。所以,福特公司前总裁享利·福特深有体会地说:“不创新,就灭亡。”而中国乐凯胶片公司则在以柯达、富士为代表的几家经济技术实力相当雄厚的大跨国公司对手面前,不断增强创新意识,把当前世界名牌拳头产品的质量目标作为他们的赶超目标,把学习应用国外照相科学的最新科技成果作为赶超手段,不断提高自己的创新水平,使乐凯胶卷8年迈出了三大步,目前国内市场占有率达25%,仅次于富士,名列第二。这是企业创新能力的突出体现和成功实践。

“创新之父”熊彼得认为:创新就是“建立一种新的生产函数”,即把一种从来没有过的关于生产要素和生产条件的新组合引入生产体系。管理大师彼得·德鲁克则指出:“创新的行动就是赋予资源以创造财富的新能力。事实上,创新创造出新资源…… 凡是能改变已有资源的财富创新潜力的行为,就是创新。”因此,企业创新能力就是企业在市场中将企业要素资源进行有效的内在变革,从而提高其内在素质、驱动企业获得更多的与其他竞争企业的差异性的能力,这种差异性最终表现为企业在市场上所能获得的竞争优势。企业创新能力的提升是企业竞争力提高的标志。创新能力的高低,直接关系到一个企业竞争力的强弱。创新能力强的企业,其竞争力也强,反之亦然。

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创新能力的表现形态

提起企业创新,人们往往联想到技术创新和产品创新,其实企业创新的形态远不止这些。一般地,企业创新主要有发展战略创新、产品(或服务)创新、技术创新、组织与制度创新、管理创新、营销创新、文化创新等。

一、发展战略创新。发展战略创新是对原有的发展战略进行变革,是为了制定出更高水平的发展战略。实现企业发展战略创新,就要制定新的经营内容、新的经营手段、新的人事框架、新的管理体制、新的经营策略等。

企业普遍面临发展战略创新的任务。例如,当前有些企业经营策略明显过时,有些企业经营范围明显过宽,有些企业经营战线明显过长,还有些企业经营内容本来就与自身特长严重脱节。诸如此类的企业如果不重新定位,发展前景堪忧。再如,很多企业都需要重新解决靠什么经营的问题。靠垄断地位?靠行政保护?靠资金实力?靠现有技术?这些恐怕都逐渐靠不住了,为了从根本上改善经营状况,只能另谋新的依靠。

二、产品(服务)创新。这对于生产企业来说,是产品创新;对于服务行业而言,主要是服务创新。例如手机在短短的几年时间已从模拟机发展到数字机、可视数字机、可以上网和可以拍照的手机等。手机的更新换代,生动地告诉我们产品的创新是多么迅速。

三、技术创新。技术创新是企业发展的源泉,竞争的根本。就一个企业而言,技术创新不仅指商业性地应用自主创新的技术,还可以是创新地应用合法取得的、他方开发的新技术或已进入公有领域的技术,从而创造市场优势。例如沃尔玛(Wal-mart)1980年就全球率先试用条形码即通用产品码(UPC)技术,结果使他们的收银员效率提高了50%,并极大地降低了经营成本。

四、组织与制度创新。组织与制度创新主要有三种:一是以组织结构为重点的变革和创新,如重新划分或合并部门、组织流程改造、改变岗位及岗位职责、调整管理幅度等。二是以人为重点的变革和创新,即改变员工的观念和态度,包括知识的更新、态度的变革、个人行为乃至整个群体行为的变革等。例如GE总裁韦尔奇在执政后就曾采取一系列措施来促进GE这家老企业重新焕发创新动力。有一个部门主管工作很得力,所在部门连续几年盈利,但韦尔奇认为可以干得更好。这位主管不理解,韦尔奇建议其休假一个月,放下一切,等再回来时,变得就像刚接下这个职位,而不是已经做了4年。休假之后,这位主管果然调整了心态,像换了个人似的,对本部门工作又有了新的思路和对策。三是以任务和技术为重点的创新,即对任务重新组合分配,并通过更新设备、技术创新等,来达到组织创新的目的。

五、管理创新。世上没有一成不变的、最好的管理方法。管理方法往往因环境情况和被管理者的改变而改变,这种改变在一定程度上就是管理创新。例如Intel总裁葛洛夫(Andrew Grove)的管理创新就是因环境情况和被管理者的改变而改变:实行产出导向管理——产出不限于工程师和工人,也适用于行政人员及管理人员;在英特尔 (Intel)公司,工作人员不只对上司负责,也对同事负责;打破障碍,培养主管与员工的亲密关系等。

六、营销创新。营销创新是指营销策略、渠道、方法、广告促销策划等方面的创新。如雅芳(Avon)的直销和安利(Amway)的传销等都是营销创新。

七、文化创新。文化创新是指企业文化的创新。企业文化的与时俱进和适时创新,能使企业文化一直处于一种动态的发展过程。这样不仅仅可以维系企业的发展,更可以给企业带来新的历史使命和时代意义。

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影响创新能力提升的因素

一、企业文化

企业文化是企业内部影响企业创新与变革的重要因素。企业文化是将企业凝聚起来的“胶水”,这种凝聚效应全面体现于企业的各个方面,任何为了提高企业创新能力的举措必然应该有相应的企业文化转型计划。

最有助于创新的企业文化应该是这样:更加外向型而非封闭型的文化;更加灵活、适应变化的文化而非一味求稳的文化;扁平化而非等级化管理的文化。企业文化中还应强调持续学习和不断适应。在支持和鼓励创新中,企业文化如想起到关键作用,就必须着力将文化的作用和影响渗透至企业战略的各个层面,如员工、政策、企业行为、激励机制、企业的语言和系统架构等等。

全球著名的管理咨询公司合益咨询公司通过抽样调查,发现了全球领先的创新型企业具备10个特征,这10个特征分别是:愿景、气氛、有天赋的员工、训练有素的经理、培养的环境、耐心、对失败的包容、对研发的投资以及利于创新的良好的组织结构、流程和系统。这些特征往往意味着在这些企业里,人们希望能够做到最好,目标和期望界定得很明确,人们被给予适当的授权,以及新的创意易于被接受。最能促进创新的企业文化往往强调团队协作、以客户为中心、公平对待员工、采取主动等理念。

二、领导风格

一个企业的领导者在推动创新方面起着至关重要的作用,而其中领导者的风格又直接决定企业创新能力的高低。因为领导风格往往塑造了企业的组织文化和气氛。那些卓有成效的领导者往往会提供创新的方向,建立有利于创新的组织文化和气氛,鼓励个人的高度主动性,推行有效的多功能团队的协作和融合,以确保最佳操作在公司中的推广和充分运用。

领导风格可以分为6种类型,分别是强制型、权威型、亲和型、民主型、领跑型和辅导型。Hay集团总裁莫瑞博士(Murray Dalziel)认为,最具创新能力的企业的领导风格通常为权威型、亲和型和辅导型这三种类型。这三种类型的领导风格往往能够提供明晰的愿景与方向、培养团队的和谐以及关注个人的长期发展,因此更有利于企业的创新。

莫瑞博士认为:“一线经理很容易通过改变自己来实现结果的改变,但企业的高级经理则需要通过改变领导风格来改变团队的氛围,从而影响团队里的成员。”

三、员工的学习能力

不断学习和充电的员工构成了企业中创新能力的根基。企业必须要有一个持续进行的培训项目来鼓励员工,告诉他们拥有创新思维对整个企业的发展前途至关重要。在这个持续进行的培训项目中,还必须应用各种工具,这些工具必须既能够促进分化又能够促进和谐。这里的分化是指要让不同意见无所保留地表达出来,好的理念能够形成头脑风暴;而和谐是指团队应有效协作来执行创新理念。在已经形成的技能训练项目中应考虑加入更宽泛层次的内容,让这些技能能够使员工注重直觉、形象思维和彼此之间的默契。

四、创新的评价机制

在企业现有的绩效考核过程中,应该将创新纳入评价体系。如果将创新纳入个人和企业的绩效评估体系,就应该有相应的激励机制和奖励体系。而创新是否成功,往往要经过数年的考验才能被衡量。因此,短期和长期的评估体系应同时具备,同时到位。

五、员工的主动性与合作精神

迅速采取行动,富有主人翁精神,并且员工之间具有良好的团队合作精神和进行充分沟通。典型例子是飞利浦公司。他们有两条产品线,分别是心脏复苏机和家庭医疗保健产品。以前,这两条产品线针对的客户一个是医院,一个是家庭,并没有什么重合之处。后来这两个产品线的负责人经常在一起开会研究,对产品进行创新,从而使得心脏复苏机也开始走进许多家庭,并实现了两条产品线的整合效应。

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提升创新能力的对策

一、推进企业领导者的创新观念

企业领导者要树立知识价值观念,确立“终身学习”理念,不断提高学习能力。企业领导者一方面要高度重视自身知识结构的更新,树立自身的知识价值观念;另一方面,要顺应企业的变化,不断改进思维方式和工作思路,重视企业的知识价值,并通过有效的激励促进企业所拥有的知识价值的增值。

二、建立企业创新的激励机制

首先,实行新产品(服务)开发的项目负责制。其核心思路是:落实各类人员在项目开发中的责任和工作内容分工,同时体现责任大、贡献大、回报大的经济报酬原则。可以采取以技术入股、收入分层等方式调动员工参与创新的积极性。建立科技人才、科技成果的奖励和宣传制度,通过每年奖励和宣传几个重点项目和有突出贡献的人员来推动全员创新。

其次,推行岗位竞争末位淘汰制。鼓励和提倡在公平环境下的岗位竞争,技术人员和管理人员如果长期不努力,不能成为独挡一面的人才,那么企业就要考虑调整岗位,否则新一代人才也成长不起来。

再次,推行“人才合理流动制”。在保证工作安排相对稳定的基础上,产品(服务)开发人员可以带着产品(服务)开发、市场难题参加企业内外的科研开发项目,企业外的科研人员也可以带着科研成果到企业做技术转化工作,建立这种人才流动机制,可以解决知识、技术、信息交流的障碍,有利于培养创新队伍。

最后,建立企业知识产权保护制度。知识、技术和信息都是“无形物质”,与材料、设备等“有形物质”有重大差别,其创造、管理、使用和交易过程都极易“泄露”,保护知识产权已刻不容缓。

三、构建“鼓励冒险,宽容失败”的创新型企业文化

创新型企业文化表现为两方面:一方面,在企业内部营造崇尚创新的氛围,塑造创新的文化,让每一位员工都成为创新的源泉;另一方面,对于创新中遇到的挫折和失败,应采取大度和宽容的态度。培育一种创新的文化,是企业员工不断提出科学的新设想、生产的新方案,创造出新知识、新产品,孕育出新观念、新思想的动力。企业必须抛弃传统呆板的管理方式,突破原有的思维方式,淡化员工与领导的距离,采用以支持和协调为主的领导方式。对员工建立在科学基础上的新颖想法,领导要积极支持,使员工在这种文化氛围中具有开阔的视野,丰富的想象力,锐意进取的雄心,使管理方式更为多元化、人性化、柔性化,以激励其主动献身与创新的精神。诺基亚公司之所以人才流失率较低,他们的经验就是宽容失败,鼓励冒险。诺基亚总裁曾说:“如果我的员工是生活在恐惧之中,那他就不会有创造力。”诺基亚营造了为每一个员工提供发挥创造力,将自己的想法转换为集体行动的环境。

四、加强员工培训

企业员工的创新能力并不是天生的,在很大程度上取决于后天的学习和训练。因此,企业应重视员工素质提升,加大员工学习培训经费投入,对员工加强创新方面的学习、训练,提升创新技能,从而提高企业的创新水平和持续发展能力。

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经典案例剖析

国际上许多著名企业都非常注重对员工的培训,它们的经验值得借鉴。日本丰田公司通过“工作轮调”的方式对员工强化创新能力培训。通过这种方式的培训,丰田不仅将一线岗位的员工培训成多功能作业员,同时也使一些资深的技术骨干把自己的所有技能和知识传授给年轻员工,并促使员工在不同岗位轮换中激发创新的灵感。在微软公司,一般是通过“试错法”来促进新员工学习。在进公司的头几天,新员工被安排与经理们以及来自其他专业部门的高级人员见面,在听完有关开发周期的一个方向性简介后,开发经理即派给新员工一个单独的任务或者让新员工与专门小组一起工作。在这个过程中,允许新员工犯错误,并由最好的专家来检查工作和纠正错误,鼓励和帮助新员工逐步通过“试错法”来培养创新意识和提高实际工作能力。

范文二:

提升企业的创新能力

陈圣,闫昱,熊泉,雷雳,张建,吴黄军

摘要: 改革开放以来,我们虽然大力引进了国外先进技术和经营管理经验,但在核心技术方面,一般情况下,我们不可能获得他们最先进的东西。因此,只有拥有更多自主知识产权的技术和知名品牌,形成自主创新雄厚的技术基础,我们才有可能在国际竞争中取得主动地位。

关键词:企业创新能力;国际地位;知识产权;人才;政策体系;技术

一、引言

研发所取得的成果也反映在其拥有自主知识产权的专利数据上。国际上一些知名的大企业都拥有大量发明专利,如:IBM公司2000年有2886件发明专利,2001年增至3411件,2002年为3289件。

我国企业2000年全国企业职务发明专利为1061件,2002年为1461件,即在2002年我们全国专利总额只占到IBM一家企业当年专利数的44%。这表明,我们自主创新之路还任重道远。

除专利外,我国每年科技成果约有3万项,但只有20%的成果能转化为生产力,而能形成产业规模的极少,只有5%。重要的不仅在于成果数和专利数的多少,更要看这些成果向生产力转化的能力,以提高一国经济的科技含量。

看到这些我们国家与国际上的差距,那我们应当如何提高我国企业的创新能力呢?

(一);创新的源泉在于人才

高素质的专业人才是自主创新的最重要资源。其来源有如下三种:

第一,需要培养人才。主要是通过研发实战提高科研队伍的创新能力,研发成果才更易于向商品转化。

第二,注重招聘外来人才。这是壮大人才队伍的重要渠道,更是外来经验“为我所用”的捷径。美国在战后20年间引进了外来高科技人才达40多万人,其中华裔占1/3。硅谷有7000多家高技术公司,其中约有2000家由华裔创办或经营。难怪有人甚至认为:没有中国人,硅谷就不成其为硅谷。

当前,我们必须深刻认识到人才争夺战国际化、白热化形势的紧迫性,我们必须有力地创造真正能体现人尽其才、才尽其用的客观环境,以吸引强国战略所需的有用之才。否则,人才流失要比有形资产流失带来的损失,要严重得多!

第三,企业通过并购或战略联盟形式不只是为了扩大企业规模,还要想到这是获得被兼并企业专业人才、培养成本最低的办法。例如:美国通用汽车公司通过收购休斯电子公司,以及其它很多公司,获得了大量有用人才。

(二);加强企业创新的鼓励措施

对于企业创新的鼓励措施有关国家的政策体系,那么其重点就是如何去完善企业创新能力的政策体系。

第一,加大对企业创新投资的力度。在我国,企业创新的资金几乎完全依靠企业的内部资金。规模以上工业企业创新活动经费中,企业资金占82.8%,金融机构贷款占9.3%,政府资金占3.4%,国外资金和其他资金分别占0.8%和3.7%。小型企业创新经费中政府资金约占3.7%,中型企业为3.4%,大型企业为3.2%。

以上数据很明显的说明了国内企业创新的难度之大,严重缺乏政府有关政策体系的支持。

第二,人才政策。在影响企业创新的诸多因数中,人才排在第一位,包括具有创新精神的企业家和高素质人才。那么在我国的教育体系中虽然有把创新做为重点,但是一直没有得到过落实。就我们国家的学生而言,几乎全是为了考试而学习,在各种考勤制度中也几乎看不到对学生创新精神的要求。

加大企业中对人才的奖励机制,人才激励机制中股权激励最重要,其次是盈利提成,再次是提拔和一次性奖励。也有企业认为收入水平和事业发展是吸引和保留人才的主要因素。但目前企业采取的人才激励机制主要是增加固定收入和奖金(或提成)。

第三,对企业知识产权的保护。降低对企业专利保护的税收,鼓励企业对公司专利的申请保护。

(三);提高企业的技术创新

技术创新是企业生存和发展的基本前提。在当前新的国际国内环境下,加大技术创新力度,更是企业增强发展能力、应对市场竞争的必然选择。随着我国经济运行由供给约束转为需求约束,买方市场基本形成,企业面临全面竞争的发展环境,出现了利润率平均化和下降趋势,分化、调整、改组加剧,大型化、规模化和小型化、专业化竞相发展,不少企业进入“二次创业”或“再次创业”的新阶段。随着我国人民生活水平和工业化程度的提高,产业结构和市场需求的关系进入新的调整适应期,生产与消费的关系从适应温饱型消费向满足小康型多层次、多元化、富于变化、选择性强的需求转变;生产与投资的关系从适应粗放型数量扩张向集约型增长和技术设备大规模更新的需求转变;产业结构变动率大大提高,工业

化开始进入高加工度产业主导阶段,新兴服务产业发展速度加快。随着我国加入世贸组织,将有一个经济管理和运行机制与国际规则相衔接的调整适应期,各个产业部门和企业都面临着国际竞争的新挑战,急需适应经济全球化和世界新科技革命、“新经济”发展的趋势,抓住机遇,迎接挑战。所有这些表明,企业要适应新的环境,赢得市场竞争,必须加强技术创新,构筑和保持自己在某一领域的优势。

技术创新是具有特定含义的经济发展观,是指将生产要素的新组合引入生产体系,包括引进新产品,引入新技术,开辟新市场,控制原材料供应的新来源,实现工业的新组织。不能把技术创新等同于技术革新、发明创造或单纯的技术活动,而要正确把握技术开发、工程化、商业化应用和转化为经济优势的创新活动全过程。正因为如此,技术创新是实现“科技是第一生产力”的主要形式和必由之路,是各类企业生存、发展、壮大的基本前提。就工业企业来说,产品的竞争力,包括性能、质量、成本、价格、服务、交货期等,核心是技术创新。因为任何产品都有生命周期,而且由于科学技术突飞猛进,产品的生命周期越来越短,不断的更新换代、适应需求变化以及创造新的市场,都有赖于技术创新。由此可见,产业结构的调整升级,不仅要靠技术创新推进高新技术产业化,而且也是目前有些处于困难的传统产业的振兴之路。无论国内国外,都不乏传统产业通过技术创新,提高产品技术含量,实现以质取胜的成功事例。从这个意义上说,只有“夕阳产品”,没有“夕阳产业”。

企业实现技术创新的途径大致有两条:一是自主创新;二是模仿创新,引进、消化、吸收和再开发,实现二次创新。从浙江乃至全国企业的现实条件来看,主要途径应是引进再创新。即使是国外大企业,由于一个企业的技术不可能都居于领先地位,往往也采取先购买其它公司的专长技术,进而再创新的策略。企业创新活动的具体形式,因企业而不同,如建立研究与开发机构、实行产学研合作、组建创新联合体等。近年来温州民营企业中出现的“组合创新”,也是一种好形式。这种形式是以有创新需求的企业和有创造精神的企业家为主,从获取信息、选择产品着手,寻求技术源,把技术、资金和生产条件组合起来进行技术开发,完成创新过程,转化为现实经济优势。

企业技术创新要解决好能力和动力两方面的问题,既要有资金、技术等投入的能力,有创新的人才;更要有利于创新的制度和激励机制,包括企业的产权制度、内部组织和管理制度、用人制度和分配激励机制等。技术和管理要素参与分配,是当前必须着力解决的一个重要问题。同时,政府要为企业技术创新营造有利的体制、政策和社会文化环境,主要是维护市场秩序和公平竞争,建立有利于创业投资的融资机制,提供公共物品,实施必要的政策优惠,摒弃我国传统文化中某些不利于人的潜能发挥的价值标准和落后习俗,形成鼓励创造的社会文化氛围

(四);加强企业创新的动力

动力制导系统包括:制度推力、员工的自我价值实现、企业家创新意识与精神、企业生存压力、市场需求。

两个动力

动力一:业务与技术融合

业务与技术的融合正成为创新的首要途径。80%的中国企业认识到业务与技术的融合至关重要,但只有51%的企业认为他们成功地把技术融合于广泛的领域。很多企业仍然在为有效地实现技术与业务的融合而绞尽脑汁。这一融合差距(29%)并不是中国独有的现象,而是全球广泛存在的(34%)。

如前面提到的,许多中国企业实施了ERP等系统,并提高了运营效率。但IBM研究表明,中国企业并未充分发挥ERP的优势。人们大都把ERP定位为IT项目,却对业务方面的需求关

注不足。因此,技术系统与业务战略、业务模式之间缺乏联系,成为中国企业内普遍存在的问题。

难以缩小融合差距的一个主要原因是,缺乏具备必要技能的人才。一家中国家具零售企业试图开展在线销售活动,但很快就遇到了困难:我们的能力不够。我们有零售业务专家,也有一些懂信息技术的人,但我们找不到既懂信息技术又懂业务的人来实施这个项目。

动力二:由内而外的协作

创新不是闭门造车,有效的创新必须走出企业的研发部门,向业务伙伴、客户甚至整个产业生态链延伸。中外企业CEO们对协作重要性的看法主要有两点:首先,内部协作是创新的关键驱动因素之一;其次,外部协作意义重大,创新思维绝大部分来自于企业外部,当然其意义远不止如此。

无论何种情况,凡是两家或多家企业通力合作达到共赢的做法都被称为协作。而且,协作的领域也不仅限于产品开发和市场推广。实际上,中国的CEO们不仅重视外部协作,还把企业内部跨部门、跨职能的协作视作创新动力。国有企业对此感触尤深,特别是在面对复杂的所有制结构时,内部的协作尤其重要,很多企业在积极进行组织结构的调整以加强内部协作,实现全公司更有效的运营。

创新在企业中占据着重要的地位,如何提升企业的创新能里是一个企业运行的核心问题。提升我们国家的创新能力,同时也是在提高我国处于国际上的地位,落实中央关于第十一个五年规划提出要把增强自主创新能力作为发展的战略基点,要建立以企业为主体、市场为导向、产学研相结合的创新体系,要形成自主创新的基本体制架构。

范文三:

企业创新能力的内涵

摘要:企业创新能力是企业绩效最重要的决定因素。近年来,学界和业界对提升企业创新能力遂渐重视。本文从上市公司创新能力的内涵出发,围绕企业创新过程,建立创新能力评价指标体系。

关键词:创新能力 内涵

引言

创新的概念最早由(熊彼特)Schumpeter在20世纪lO年代定义,创新反映在结果的新颖性上,包括新产品,新性能,新工艺。新能力,新供应源,新组织结构。这种观点强调以一种不同的方式做事。但是Hansen&Wa—konen①指出不可能以一种完全不同的方式做事。Maquis??也指出企业创新是对于企业而言是新的,而不是对于整个经济体而言是新的。虽然Schumpeter(1912)很清楚地将创新放在企业层面上。但仍存在企业创新能力内涵的争论:①发明的必要性和充分性②发明的意义③发明的扩散。

Mary&Marina??综合了前人的研究,认为企业创新是企业在特定经济社会环境下。生产或接受、消化吸收和应用有价值的新颖性知识,从而更新和扩展产品线、服务、工艺、制度的过程。滚定义有5点值得强调:①创新的技术源包括内生性的技术或外部获取的技术两种;②创新不只是创造知识的过程,还包括应用知识的过程;③创新的结果强凋增值的收益;④创新巾蕴含的“新颖性”是对组织自己而言是新的.而不是对整个经济体;⑤创新具有两种角色:过程和结果。

我们认为泼定义相对于以前的研究更加具有全面性和开放性,适合当前企业面临的情境。

企业创新能力的内涵

学界对企业创新能力内涵缺乏全面、系统的认知。从认知基础演进的视角出发,企业创新能力概念内涵的演进经历了“能力一核心能力一吸收能力和动态能 力一创新能力”的过程。

(1)基于企业能力界定的核心能力观对企业创新能力研究的影响。能力的概念最早由Selnick(1957)提出,他认为能够使一个组织比其它组织做得更好的特殊物质就是组织的能力。这种对企业能力的界定到20世纪80年代以后.被广泛应用于产业组织理论与企业战略管理以及企业资源基础观的分析中.并进一步发展为企业核心能力理论。④核心能力是“组织中的积累性学识,特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”。核心能力的竞争不是

产品之争,也不是市场之争,而是“未来的能力”(长期的竞争优势)之争。区别核心能力与非核心能力的关键特征是:①核心能力能饭大地增加对顾客的使用价 值;②核心能力能使公司与竞争对手具有极大差异。产生明显优于竞争对手的产

品/服务,③核心能力是通向新市场的阶梯。对于企业创新而言,企业应该选择高附加值(客户价值)的产品作为核心产品,为刨新资源的主要分配提供导向,进而培育核心能力。

(2)基于企业核心能力观的吸收能力观对企业创新能力研究的影响。在对企业核心能力分析的基础上,Cohenand Levinthal。⑤把它与企业创新过程联系起来.进一步提出了企业吸收能力的概念。吸收能力是一种隐性的企业知识.是有效引进、吸收、掌控、提高现有技术从而创造新技术的技能和知识。其中,引进和吸收部分称之为潜在的吸收能力,掌控和提高部分称之为实现的吸收能力。

在此应注意吸收能力几乎等同为企业的创新能力。影响企业刨新能否顺利地、持久地展开最为重要的是企业吸收知识的能力,它不仅决定企业对界公共知识和竞争对手溢出知识的敏感程度和及时、有效利用的程度.而且决定内部R&D的深度和广度,决定企业组织结构的有效性和信息交流的充分性。可见.企业吸收能力的增进与企业创新能力的提高可分,而二者又以企业知识尤其是吸收知识为联接纽带,这种有机联系和互动关系,在知识经济社会促进了

企业的创新和发展。

吸收能力对于企业产品创新的作用毋庸置疑.但是.我们认为对于企业创新而言,吸收能力的概念存在两点不足:①从技术角度界定的吸收能力范围过窄,更适用于企业创新过程中产品研发子过程所需的能力。对于创新战略的制定、组织的匹配等涉及不够。吸收能力的研究源于20世纪80年代对第三世界国家作为 技术引进方如何获得自主技术的研究。基于概念提出的特定历史背景.企业创新强调在技术引进和消化吸收的基础上变革求新,以超越原有技术并创造出新的 租金来源.据此逐渐积累出独特的竞争优势;②从产品技术创新的角度出发.现有研究对吸收能力的界定(包括潜在的吸收能力和实现的吸收能力)过于宽泛.难以区分不同技术创新战略需要的主导能力的阶段性差异。针对这一问题,已经有学者呼吁将其收窄为潜在的吸收能力。

(3)基于企业资源基础观、核心能力观的动态能力观对食业创新能力研究的影响。我们发现吸收能力文献和动态能力文献呈现交错发展的态势,二者互为理论基础。相对于侧重更新已有技术知识基础的吸收能力观。动态能力观更加侧重更新已有战略、组织能力的能力。动态能力观的理论框架为:新熊彼特理论、行为理论、演化绎济学、创新过程理论、资源基础观。动态能力观和资源摹础观关于竞争优势来源的理解发生了变化。资源基础观强调企业竞争优势的来源在于异质、稀缺、难以模仿的资源/竞争能力。

组织竞争力曾经是一群专有名词的集合.但现已达成共识:资源/竞争能力是公司的常规能力.可以帮助企业获得操作上的匹配。基于资源/竞争能力的企 业会针对同样的客户群.生产和销售同样规模的同种产品得以生存.此时公司可能有发明能力,但没有把发明商业化的能力。但动态能力是超越常规能力的元 能力.控制常规能力的变化速度。动态能力强调高层活动和管理感知,是企业抓住机会、管理风险、整合和重组配置专有和共有资产.以满足变化的客户需求。

并维持和放大演化匹配.不断打破均衡,获得长期价值的能力.是不可外包,企业专有.难以模仿的。

动态能力观应用于创新领域有助于我们解释企业创新过程中所需的惯例及其更新过程。动态能力有助于企业存创新过程中实现企业内部、企业之间.以及企 业与制度乐力来源之间、资源和常规能力的协同、演化匹配、更新.以长期保持竞争优势。相对于吸收能力.动态能力使企业不仅实现技术知识的积累.还可以

通过创新获得收益。

(4)基于以上理论基础理解企业创新能力的内涵。

“什么能力导致创新的成功?”。国内学者延伸了熊彼特的观点,并依据创新演化理论和国家创新体系理论,将刨新能力分解为技术创新能力、制度创新能力和支持创新能力。或技术能力与非技术要素能力。后者将创新能力界定为创造思想、使用思想以及思想商业化等能力。其共性在于强调新知识的产生和商用。从知识基础观的角度出发。企业是一个知识体。很多实证研究显示,只有知识的积累对创新有积极作用。

因此,我们结合创新过程税角和创新内容视角.基于资源观、知识基础观、吸收能力观和动态能力观等理论/视角.将创新能力的内涵界定为:企业搜寻、识别、获得外部新知识,或发现已有知汲的新组合,或发现知识的新应用,进而产生能创造市场价值的内生性新知识所需要的一系列战略、组织、技术和市场惯例。

该观点有几点值得注意:①企业创新能力的目标是提高创新绩效.保持企业可持续的竞争优势;②企业创新能力的本质是多维度的过程惯例;③企业创新能力的概念形成过程从资源观、吸收能力观、动态能力观中都汲取了养分。但并不等同于资源、吸收能力和动态能力中的任何一个。首先,企业创新能力不同于 资源,而是和资源(内部投人和外部获得)一起组成了企业创新绩效的决定因素。资源是企业创新绩效的显性决定闪素,而企业创新能力是隐性决定因素。企 业创新能力对已有资源和知识的存量进行持续不断的改进,将资源转化为创新目标的同时又产生了新的资源增量。新的资源增蛩为企业创新能力的积累提供了 基础。其次.企业创新能力的维度比吸收能力范围更广。第三。企业创新能力除了动态能力.还有常规能力。动态能力包括感知、形成、抓住整个机会,并通过 重新配置有彤/无形资产以保持竞争优势。除了动态能力,运营性的能力对于产品创新很重要,如技术能力,以及市场导向和感知客户潜在需求知识的能力。⑥

参考文献:[1]MARQUIS D G The anatomy of successful innovations 1969(01)

[2]HOBDAY M Firm level innovation models:perspective on research in developed and developing countries 2006(02)

[3]MARY M C;MARINA A A multi-dimensional framework of organizational innovation:a system review of the literature 2010(06)

[4]PRAHALAD C K;HAMEL G The core competence of the corporation 1990(03)

[5]COHEN W M;LEVINTHAL D A Absorptive-capacity a new perspective on learning and innovation 1990(01)

[6]HERNANDEZ E M;DELGADO B E Product innovation in small manufacturers,market orientation and the industry"s five competitive forces:empirical evidence from Spain[外文期刊] 2009(04)

范文四:

学习导航

通过学习本课程,你将能够:

● 学会将无形风险变成有形风险;

● 掌握个人和企业培养核心能力的方法;

● 理解动态保持核心能力的重要性;

● 学会突破固有思维。

企业变革的创新思维

一、将无知的未来风险变成已知

随着市场竞争的日益激烈,企业的盈利幅度急剧减小。想要获得高利润,就必须进行企业创新和变革,尽快转换到当代盈利模式中,努力从各个环节提高企业的核心能力和竞争力。

1.有形风险与无形风险

一般而言,企业面临的风险可分为有形风险和无形风险两种类型。有形风险是已知的未来风险,无形风险是未知的风险。在现代企业的经营过程中,由于未知风险的不可估量和不可预防,其风险程度要远大于有形风险。

【案例】

销售T恤的风险

某北京商人购到一批短袖T恤,准备销售到中东市场。通过分析,这位商人

可能面临的最大风险主要有价格风险、款式风险、战争风险、收款风险、关税风险等。

除了以上种种有形风险之外,还存在一种无形风险。由于中东地区信仰伊斯兰

文化区,禁止裸露胳膊,当地居民从没有穿T恤的习惯。这种宗教信仰带来的风险,往往难以改变,因此属于无形风险,也是这笔生意最大的风险。

从案例可见,无论是销售什么物品,都要考虑到环境以外的风险,只有将有形风险和无形风险全部克服,才能真正赢得销售。

风险因子与应急预案

将以往应对风险的经验加以总结,就会形成风险因子。风险因子越积越多,就可形成应急预案。应急预案规定了应对风险的相应措施,可以减少风险带来的损失。例如,通过总结以往应对台风的经验,制定应急预案,进而减少损失。

克服无形风险

如果没有风险因子,就不会产生应急预案,就属于未知的未来风险,即无形风险。例如2003年中国突发的“非典”,就属于无形风险事件。

想要把未知的未来风险变成已知,就需要不断学习与借鉴他人的经验,增加自身的预防能力。

2.成人的学习方式与态度

了解成人的学习方式,不仅有助于科学设计教材和有效传递教学信息,而且能帮助学习者了解自身学习方式的特点、优势及不足,从而采取适当措施,在学习中扬长避短,大幅度地提高学习水平。

成人的学习方式

与在校学生不同,成人的学习方式不仅具有急功近利的特点,还会对着急使用的知识进行优先学习。另外,注重生存质量也是成人学习时需注意的问题,如果学习对生存质量毫无裨益,就不适合作为成人学习的内容。

成人的学习态度

成人学习应秉持急功近利的态度,选择学习与职业生涯相关的内容,暂时放弃不相关的内容。

二、培养核心能力

除了将无知的未来风险变为已知,以及配套规划学习与职业生涯相关的内容之外,还需培养自身的核心能力。

1.什么是核心能力

个人的核心能力,是个人在本行业里长期经验的积累。企业的核心能力,也是长期积累的结果,体现在竞争对手难以模仿的差异性上。

【案例】

铜线故障

美国东部某厂商,购买了西部某厂商的成套设备。一天,此套设备中的关键设

备关键设备出现故障,东部厂商赶忙联系西部供应商,要求尽快派工程师来进行修理。

本以为对方会派来一位有经验的工程师,没想到却派来一个着装随便、打扮时

髦的“毛头小伙”,这让东部厂商颇为不满。当打开关键设备的后盖,发现里面全是集成电路板和纵横交错的线圈时,老板就更加担心了。

年轻工程师不慌不忙地拿出一个简单的万用表,先在设备各处进行测试,之后

很快找出问题线圈,并剪掉了一圈半铜线。等他把线圈重新安装复位以后,他又非常自信地要求开机试车,通电之后,设备恢复正常运作。

厂商老板询问故障原因,却发现并非铜线的问题,而是设备的某个零件坏掉了。

工程师剪断这段铜线,其实只是临时处理。通过改变设备的电感量,可以保证设备在6小时内不出问题,生产线也能够正常运作,也正好留出回去取零件的时间。等把新零件安装上,故障就会彻底消除。

东部厂商老板听完解释后非常感慨。虽然仅剪断一根铜线,就需要支付3000

美元的费用,但厂商老板非常痛快地答应了。因为只有那位年轻工程师才能在极短时间内检测出问题之所在,并作出临时处理,以保证生产线的正常运作。这也是他的核心能力之所在,3000美元也并非那截铜线的钱,而是用来购买其核心能力的钱。

从案例可见,对于一个企业来说,一定有尤其独特的特点,才能在众多行业中得以凸显。如果个人仅达到“已知”而并非差异化的程度,就不具备竞争力和高价值。从某种程度讲,判断一个人是否具有核心能力,主要看其是否具备差异化的特点。

2.个人核心能力培养

个人核心能力的培养,是职业能力的应知应会和行业经验的提升,用公式表示为:

个人核心能力的培养=积累+总结+提高(创新)

具体而言,对个人核心能力的培养主要包括以下几个方面:

素质能力

素质包括代表聪明程度和理解能力的智商、人际交往能力的情商两大类。

职业能力

职业能力指专业技能,即应知应会的工作。例如,车间主任需要熟练操作《岗位说明书》中规定的所有工作内容等。

长期的经验积累、总结和提高

一方面,将有用经历上升为经验,把失败经历归结为教训;另一方面,在本行业的长期工作中,还要有所提高,不断进行创新,逐渐加入行之有效的元素和风格。当守业者兼有创新者身份时,就会真正具备核心能力,成为开拓型的管理者。

3.企业核心能力培养

在企业管理中,管理层与员工层之间往往出现利益冲突的问题。管理者要想缓和双方矛盾,最好的方法就是统一价值观,统一管理层与员工的理念。

企业核心能力就是企业在长期经营与运作过程中,不断进行的理念识别、行为识别和视觉识别,从而实现企业文化的锻造。

理念识别

想要将管理者的想法变成员工的想法,必须提炼出一套理来统一价值观,即提高企业核心竞争力,首先需要进行理念识别,通过企业管理把价值观的矛盾冲突,减少到员工能够忍耐的程度。

理念识别的目的。理念的灌输,是通过潜移默化达到价值观融合的过程,其最终目的是把管理层的价值观变成员工的价值观,并形成员工的工作习惯。在理念灌输过程中,应坚持做到“理解要执行,不理解也要执行,在执行中加深理解”。

理念识别的管理成本。在管理成本中,习惯的管理成本最低。培养员工的良好习惯,就要不断将提炼的新理念灌输给员工,最后形成共同愿景。需要注意的是,“远景”和“愿景”不同,远景是对前方客观的描述,愿景具有主观成分,特别是管理层的主观成分。

行为识别

企业管理并非依靠理念、思维、愿景,而是依靠制度进行管理。作为管理的实施部分,行为识别系统十分重要。

行为的管理体系。企业的管理平台即员工日常行为运作平台,可分为有形和无形两种形式,均能为企业员工的行为提供制度上的依据。企业的管理平台,需要营销制度、财务制度、人员管理制度三大制度体系来支撑。想要搭建管理平台,必须进行制度设计,并将需要灌输的理念设计到制度中,最终形成系统、一致、权威化的企业制度体系,约束企业所有人的行为。

行为管理靠制度。各个层级的管理者必须有制度的设计能力,这种制度设计的能力与理念识别密切关系,管理者应将给员工灌输的理念设计到制度中,使其体现管理层的思想,组成的管理平台才能具有权威性和合法性。

行为识别的要求。在行为识别过程,需要做到逐步完善、老板认同、没有例外、规范行为等要求,最终形成企业的核心能力。

图1是员工日常运作平台示意图:

图1 员工日常行为运作平台

视觉识别

企业规定员工身着统一的工作服,这种统一标识既可以展现企业的形象和实力,也可在企业中形成团结一致的氛围,以保证和谐的人际关系、顺畅的交流和士气的鼓舞。

作为企业文化的组成部分,视觉识别注重观念和行为外在化,并通过统一标识的做法,强化员工的理念和行为。视觉识别的最终目的,在于对外展现统一面貌,对内增强凝聚力。例如企业团队、企业形象与荣誉感,都属于视觉识别的范畴。

要点提示

企业核心能力培养的三个方面:

① 理念识别;

② 行为识别;

③ 视觉识别。

企业文化的锻造

作为企业管理科学体系的理论,企业文化经历了从泰罗的科学管理,到行为科学以及现代管理的管理变革。不仅是当代管理发展的新趋势,还被广泛认为成企业经营的成功之道,并得到越来越多人的重视。

企业文化的内涵。所谓企业文化,指的是企业员工在企业生产经营过程中所共同具有的理想信念、价值观念和行为准则,是外显于厂风厂貌,内显于员工心灵的以价值观为核心的意识形态。企业核心能力的锻造,是企业文化不断培育和发展的过程。

企业文化的建设。企业文化建设需要长期的培育和建设。在企业文化建设过程中,企业领导者必须身体力行,通过各种方式把企业文化灌输到员工的日常行为中。

由于企业文化具有无形性,在激烈竞争中极为脆弱,有时会使企业内部员工混乱、外部形象受损。管理者必须抓住企业文化的无形性,促使企业文化自然步入更高层次,形成一种自发的行为规范和准则。

企业文化目标的制定。企业在制定企业文化建设目标时,必须符合企业内部和现状外部竞争环境,使企业文化建设目标与企业战略目标一致,通过实现企业文化建设目标来促进企业的发展。企业文化建设的目标需要有阶段性,做到目标明确、稳步推进、层层深入。

三、动态保持核心能力

对企业生产经营所处的位置,可以用波特的竞争力模型图表现,如图2所示:

图2 波特的竞争力模型图

从图2可以看出,企业所处的关系可以归结为:与供应商的博弈、与客户的满意、与潜在对手的竞争、与经济环境中战略资源的制约、替代品的颠覆效果、技术环境的判断问题。

企业动态的核心竞争关系,概括起来包括:与对手的竞争关系、客户的满意程度、环境的改变。

1.与对手的竞争关系

在当前竞争局势下,强势垄断企业往往占有绝对优势,弱势企业则被远远甩开,呈现出强者更强,弱者更弱的局面。无论强者还是弱者,都可以通过协调的方式,从竞争对手关系转变为战略联盟关系,达到双赢。

2.客户的满意程度

企业信奉“客户即是上帝”的理念,最终目的是达到客户的满意。对此理念的理解却容易陷入误区:一是“上帝”有不同的需求,不同客户拥有不同的主观意识;二是一味把客户当成“上帝”,会吊高“上帝”的胃口。

客户满意程度与企业的大规模、标准化、批量化生产出现矛盾。为了追求提高客户的满意度,企业不得不增加营运成本,根据客户的需求分别进行产品线生产。

3.环境的改变

在波特的竞争力模型中,变化的社会环境和技术环境会导致替代品的出现。替代品会对行业产生颠覆性冲击。管理者应正确判断企业所处的外在环境,慎重选择经营发展方向,以防被淘汰。

四、突破固有思维

1.方框与固有思维

【案例】

九点连线的游戏

图3 九点连线解法

图3的左侧部分中有九个点,要求用一条直线把九个点连起来,使它们的拐

点最少。

这个测试的答案非常多,但多数人都将思维局限在9点之内,也就需要4个

以上的拐点。想要解决问题,应打破人们传统的思维习惯,在格子之外进行思考,将线画到九点之外,才能出现3个拐点,如图3右侧图所示:

案例中九点组成的方框,代表了人头脑中的固有思维。固有思维是经验的积累,容易导致顽固,想要突破固有思维,就要学会进行自我否定。在塑造企业核心能力的时候,要突破惯性思维,不断通过自我否定突破自己,促使前进。

2.突破瓶颈的方法

瓶颈通常用来比喻整个系统中最薄弱的环节,例如,在电脑配置中限制整个电脑性能的某一硬件性能,瓶颈也用来指整体中的关键限制因素。

面对企业发展中的瓶颈,应该做到继续努力、卧薪尝胆等待解决的机会。只有保持这种心态,才能使企业发展得更好。

3.创新思维的总结

要保持变革创新的思维,就要不断寻找风险因子,准备应急预案;同时善于学习,培养自身和企业的核心能力,最后突破瓶颈。

图4是创新的思维过程:

图4 创新思维过程

范文五:

什么是企业创新能力

企业创新能力是指通过各种方法手段,应用知识和人的智力,使企业满足或创造市场需求,增强企业竞争的能力。

[]

企业的创新能力的内容

企业的创新能力就是企业在多大程度上能够系统地完成与创新有关地各项活动地能力,包括:

一是在技术上,企业能否将科学的概念转化成为用户开发的产品,并且生产、制造和提供给消费者;

二是企业提供的产品是否能被用户认可,企业能否有效地说服用户接受自己的产品; 三是企业是否能有效地管理这一过程,并获得一定的财务回报。

[]

企业的创新能力的构成

1、市场能力

在市场经济条件下,企业首先需要决定针对什么样的顾客、开发什么样的产品;对产品如何定价,怎么说服客户、鼓励客户的购买,已及实际完成销售的行为。因此,企业需要具备完成下述三个方面活动的能力:

(1)产品定义。

在一个给定的市场上,企业需要根据用户的需求决定针对什么样的客户群体、开发什么样的产品,从而为企业的开发和生产经营活动确定目标用户群和产品。这包括市场调研、需求分析和产品定义等活动。收集用户的需求信息,对用户的需求进行归类分析,找出有可能满足的市场需求。产品概念的产生、选择和测试,最终给出产品的定义。对于一个成熟市场而言,随着企业产品种类的增多,企业还需要根据客户和竞争的要求,进行有效的产品线管理。

(2)产品营销。

定价、广告与促销。一旦企业确定要开发产品,那么与产品相关的营销活动就成为必不可少的活动。这包括根据市场的情况对产品进行定价,通过广告和促销活动,吸引客户的注意,并影响和说服顾客购买目标产品,并教育客户如何使用创新的产品。

(3)销售执行。

销售、配送与服务。产品创新活动的最后一个重要的环节是实现创新活动的收益。这主要通过完成产品的销售来进行。因此,企业要建立销售渠道、配送体系,培训销售人员,并对销售活动进行监控,根据市场情况调整销售策略,有效管理折扣、销售回款;以及为顾客提供培训、安装和售后服务等。

2、技术能力

如果假设企业已知为用户提供什么样的产品能够获得商业利益,那么企业面临的主要挑战就是在技术上实现产品的开发、设计和生产。即在技术上实现创新的想法。包括三个方面的活动:技术的研究与开发、产品设计和生产制造。

(l)技术研发。

在技术上实现用户的使用价值,包括对新的技术和工程问题的研究,以达到一定的技术性能,相当于应用基础研究和共性技术的开发。

(2)产品设计。

新的技术往往能够解决许多各式各样的问题,但针对具体的特定对象,产品需要专门的开发和设计。这包括针对特定对象,确定产品的性能组合和实现方式、提出产品内部零部件的分布和组合方式,用户界面和用户操作方式的确定、产品的外观、包装设计等等。

(3)生产制造。

在实验室内完成了产品的样本,仅仅是开发活动的一个很小的部分。一个成功的产品创新活动,在技术上还需要解决生产制造过程。这包括对工艺的设计、生产工具和检测工具、供应链的组织和管理,质量保证体系等等。

与市场能力类似,针对不同类型的技术或产品,上述三类活动的重要性、需要投入的资源也会有差异。

3、整合能力

任何一个创新产品的成功,需要技术和市场两个方面的能力。任何单方面的能力,都不足以保证企业持续和稳定的产品创新活动。仅有发明创造并不能成为一个成功的创新,只有在此基础上完成生产、营销等一系列的活动,最终使之在市场中完成扩散,才是有效的创新。“对一个科学问题的求解、或者在实验室里对一个新 ??产品??的发明,其本身对并没有直接的贡献,创新不仅需要基础研究、应用研究,还需要产品开发、制造、营销、配送、服务,以及后续的产品改进与升级等一系列的活动”。因此,除了技术和市场方面的能力,有效地将相关能力整合在一起也是至关重要的。

集成产品开发(IPD)的核心就是将技术、市场和企业的能力整合起来。如何对这些能力进行有效地整合,系统的完成企业的经营活动,是现有的许多关于能力的研究关注的主要问题。由于创新不是在一个封闭的环境中完成,整合能力包括外部整合能力(如对外合作,人才招聘)和内部整合能力(如管理流程)。

[]

企业创新能力的类型

(1)创新资源投入能力。

创新资源投入是指获取稀缺生产要素并在创新活动中的投入,而创新资源投人能力则指投入创新资源的数量和质量。知识经济强调,知识是最重要的经济资源,然而,知识的重要性不只是在于对知识的拥有和控制,更重要的是蕴藏在知识背后的能力及其发挥,而且企业的利润主要归结于对知识和智力的大量投入带来的递增收益。所以,在后工业社会,资源投入的数量和质量衡量就更加复杂,主要是从企业的经营效率和效益来体现其差异性。

(2)创新管理能力。

创新管理能力表现为企业发展和评价创新机会、组织管理创新活动的能力。一个善于管理创新的企业应具有明确可行的创新战略和有效的创新机制。由于组织化是现代企业创新的基本特征之一,因此,有效的创新机制,是指企业创新人员得到合理安排使用,企业内部研究开发、生产、营销与综合管理部门存在畅通的联系渠道,有良好的沟通方式,部门间能够开展旨在实现创新的协调和具有良好的激励机制,企业与外部在组织、信息、人才等方面都有很好的交换方式和制度。

(3)创新激励能力。

没有创新愿望,一切创新活动都不会产? 生。企业创新不是单纯的企业守业活动,而是企业员工追求卓/越、积极进取的过程,是企业文化中首创精神的体现。创新激励/能力就

是使企业产生创新愿望,鼓励将愿望变成现实的能力,是使员工具有创新主动性和前瞻性的能力。

(4)创新实现能力。

创新实现能力是相对创新过程而言的。从技术创新过程来看,基本上经过几个阶段,即由基础研究与应用研究得到设想或新的思想,然后经过研究开发出模式、样品或实验数据,经过中试过程,最后生产出新产品投入市场,并在营销中取得创新的效益。根据创新过程,可以认为创新实现能力包括:

①企业研究开发能力。研究开发能力是创新资源投入积累的结果。但是创新资源投入能力不能代替研究开发能力,前者既强调研究开发投入,叉强调非研究开发投入,后者则强调研究开发产出;

②生产能力。生产能力指将研究开发成果从实验室成果转化为符合设计要求的批量产品的能力;

③营销能力。创新所需要的营销能力不仅是指产品开发出来后所具有的销售能力,而且还包括研究市场,使消费者接受新产品,通过企业用户和竞争者反馈信息以改进产品,从而提高新产品的市场占有率和扩大市场范围的能力。

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企业创新能力矩阵

如果我们把企业的创新能力按照技术和市场两个维度进行分解,就能得到企业的创新能力矩阵(如下图所示)。需要指出的是,这只是按照技术和市场两个职能的分解,不包括其他职能能力以及把这些职能整合在一起的组织能力。

图:企业创新能力矩阵

由图可以看出,通过技术能力和市场能力两个维度,可以概要描述企业创新的现状。我们把技术能力沿企业经营活动的价值链打开,分为技术开发、产品设计和生产制造;把市场能力沿企业经营活动的价值链打开,分为产品定义、产品营销和销售执行。在一个专业化分工还不是很清晰的市场上,比如完全的垂直一体化条件下,生产和销售无疑是企业最基本的能力。随着竞争的加剧,产品营销活动,如定价、促销、广告、服务对于企业提升知名度,获取最大化的价值无疑非常重要。但在一个同质化产品竞争的条件下,营销带来的空间依然非常有限。这就需要企业具备开发差异化产品的能力,体现在产品的性能、外观设计、用户界面等方面。仅仅有技术上的产品设计能力还不够,企业还必须保证其开发的产品组合能够

较好地满足不同的用户需求,即适当的产品定义。技术的研发则是支撑企业在一个具有技术壁垒的行业内具有长期竞争优势的重要手段之一。这里有两点需要说明:

(1)在企业的创新活动中,技术和市场始终都是两个非常重要的能力,缺一不可。而且,技术活动和市场活动始终是相互关联,从来就不是孤立的。以产品创新为例,企业在产品开发初期需要了解用户需求,开发产品概念,并对产品做出定义,回答客户是谁,产品的竞争性属性和核心价值是什么等问题。这些问题的准确把握需要企业的市场能力,同时也需要技术部门来回答可行性的问题。当确定产品概念,进入实现阶段,产品设计与技术研发会发挥重要角色,但此时同样需要市场人员一起协调,比如产品的设计与后期市场营销中企业形象的统一。从这个意义上来说,企业的创新能力是各技术能力和市场能力的有机整合。关于整合能力本身的探讨就是一个重大话题,限于篇幅,不再赘述。

(2)随着复杂性增加,分工越来越细化,垂直专业化在很多领域成为不可避免的趋势。仍然以产品创新为例,相当多的产品创新已经不可能由单一企业完成。比如一个手机厂商,它拥有自由品牌,自己来做需求分析,产品定义,产品的营销;但它的核心芯片可能来自一个企业,手机设计来自设计公司,生产由代工厂商完成,销售渠道也是部分外包。因此企业的能力也是高度专业化和分散化的。即便如此在我国,如此专业化的分工也是一种特定历史条件的产物。

上图的作用在于,它提出了企业创新能力的演进框架,有助于我们来分析转型经济条件下我国企业的创新能力及其变化。

[]

企业创新能力与企业核心能力的关系

显然,企业创新能力不是孤立存在的,而是与企业的核心能力一脉相连的两个不同方面。

一方面企业创新能力依赖于企业的核心能力,当核心能力适应竞争环境和企业发展战略要求时,能有效地促进创新;

另一方面,企业创新能力在培育和维持企业核心能力中起决定性的作用。

从某种意义上说,如果一个企业是创新型企业的话,企业创新能力是企业核心能力的一部分,但作为创新本身来说,创新能力与企业核心能力分开是必要的,而且是有益的。

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企业创新能力案例分析

[]

中小企业创新现状和存在问题

改革开放31年来,我国通过大量引进国外先进技术、管理经验和资本,经济取得了高速发展,但是也为此付出了一些代价。首先,外资在我国经济中所占比重很大,我国对外资依赖程度比较大。其次,资源消耗、环境保护问题日渐成为制约我国经济发展。我们应该清醒认识到,我国中小企业创新水平总体上偏低,与国外中小企业相比,在创新投入、研发开发能力、创新成果转化能力等方面存在巨大差距。从现实角度看,我国中小企业没有摆脱以外延为主的发展模式,采用模仿技术比较多,缺乏核心竞争能力和创新能力,生产成本过高,产品缺乏差异化,市场竞争压力大。

在目前经济危机下,中小企业的创新能力建设迫在眉睫。

只有实现中小企业创新能力,才能实现我国产业结构进行调整,转变经济增长方式,实现

我国经济快速平稳和可持续发展。

中小企业的创新能力形成受到外部因素和企业内部因素影响,如政府支持、企业人才结构、企业领导支持等。目前,国家一些重大创新虽然来自于中小企业,但是我们应当清醒认识到中小企业在创新中存在种种不足,主要表现以下几个方面:

(1)创新动力不足。由于创新的经费、风险比较大,很多中小企业不愿意去走创新这条路。

(2)研发能力不足,以企业研发机构普及率为例,我国99%的中小企业没有研发开发机构。而日本有相当多的企业拥有自己的研发机构。

(3)缺少高素质人才。很多中小企业出于成本考虑,没有雇佣中高学历人才,而是拥有大量低学历人员。如中小企业中财务人员的学历分布,不同学历的人员占整个财务人员的百分比分别为:中专65%,中专以下5%大专25%本科及以上仅占5%。

(4)缺少科学管理。我国中小企业大多数处于经验管理阶段,管理粗放,缺少现代管理新观念和方法。

(5)资金缺少。每年中小企业用于创新和研发经费很少,研发投入占销售收入比重仅为3%左右。

(6)创新文化氛围不浓。目前,在我国大多数企业员工认为创新只是研发部门的事,与自己无关。没有形成人人有创新思想的文化氛围。而中小企业更是如此,不鼓励员工参与到企业创新过程中。

[]

打造中小企业创新能力相关对策

1.培养中小企业创新合作机制

合作已经成为当今世界潮流,由于如今在金融危机的影响下,企业与企业、企业与政府、企业与院校之间更应该加强合作。由于单个中小企业在创新方面存在很多不足,如资金不足、创新风险大等,更应该培养创新合作。

(1)中小企业之间合作。在金融危机这个寒冬下,尤其同行中小企业在创新方面不应各自为战,而应该抱团取暖。同行企业在技术互补性较强,技术之间融合较容易实现。合作可以大大增强合作双方或多方的竞争力。尤其对一些大型创新项目需要大量资金投入,单个企业往往能力不足,如果中小企业之间进行合作,将会利大于弊。中小企业之间可以采用以下创新合作模式:组建技术联合体和联合引进攻关。

(2)中小企业与政府之间合作。由于政府往往实施大型创新项目,会邀请企业、院校参与其中。一方面,在这方面合作,政府应该倾向于中小企业;另外一方面,中小企业也应该参与政府的一些大型创新项目,培养中小企业的创新能力,使中小企业拥有自身核心能力,在市场竞争中,不会处于不利局面。

(3)中小企业与大专院校之间合作。大专院校比企业拥有更多高科技人才,中小企业与大专院校之间合作,一方面可以充分利用高校的人才资源,另一方面可以解决中小企业在创新方面不足。合作方式可以采用以下方式:。

①采用建立联合开发基地,如海尔就与北京大学等一些高校建立联合开发基地,实现海尔在多方面的创新。

②企业利用高校为自己培养自己所需人才。芜湖奇瑞就与芜湖职业技术学院进行合作,利用高校为自己培养汽车方面定向人才,解决了人才缺乏这一难题。

2.构建中小企业创新服务体系,完善法律法规体系

创新服务体系的建设就是要强化以创新集群为核心的创新创业环境的形成,现阶段重点依托各类高新技术产业化基地,通过公共政策引导,培育和发展各种类型的创新组织。在当今金融危机中,政府应该构建中小企业创新服务体系,完善法律法规体系。

(1)建立全方面中小企业信用担保系统。国家和各级省政府机关中的中小企业工作部门,尽快设立中小企业信用档案,实现信息公开和共享,引导中小企业诚实经营,加强中小企业信用评估机制建设。由中央政府和各级省政府出资或授权出资,吸引商业银行、各地担保公司和风险投资家参股,组成股份制和市场化的国家和省级再担保公司,为一些信用良好的中小企业进行创新活动提供贷款担保。

(2)扩大中小企业融资渠道和风险投资体系。建设多层资本市场,鼓励有条件的中小企业,通过股权融资、项目融资、境外上市等途径,展开直接融资。国家和各级省政府建立中小企业创新基金,加大对中小企业在前期、中期、后期的扶持和投入,减小企业在创新方面的风险。

(3)通过税收、财政等积极政策支持中小企业创新。在税收方面,对进行创新的中小企业进行税收返还制度。在财政方面,对进行创新的中小企业进行补贴或者资金参与的方式支持它们进行创新

范文六:

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零l 一

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甲 : 商 鉴 ??商 海 通 鉴 _

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 ̄ 培 养 0o t - J 企 业 的 创 新 能

口张 锋 会

关 于 企业 竞 争 力 的来 源 ,不 同的

学 者 从 不 同 的 角 度 出 发 得 出 不 同 的 结 论 。

马 克 思 、 恩 格 斯 最 先 揭 示 了 商 品 的 全 部 内 容 都 来 源 于 创 新 。

只 有 技 术 创 新 才 能 使

企 业 拥 有 先 进 的 科 学 技 术 , 并 据 此 获 得 超 额 利

竞 争 力 的 来 源 是 劳 动 生 产 率 ,认 为 只

要 商 品 生 产 者 提 高 劳 动 生 产 率 就 能 使 生 产 商 品 的 个 别 劳 动 时 间 低 于 社 会 必 要 劳 动 时 间 , 使 商 品 的 个 别 价 值 低 于 社 会 价 值 , 这 是 商 品 生 产 者 “ 低 于 用 现 有 市 场 的 价 格 或 价 值 出 售 商 品 的 办 法 能 出 售 更 多 的 商 品 ,在 市 场 上 夺取

润 , 才 能 使 企 业 在 同 行 中 始 终 保 持 技 术 水 平 的 领 先 地 位 , 并 据 此 长 期 获 得 超 额 利 润 。

只有 管 理 创 新 ,

才 能 不 断 提 高 企 业 的 管 理 水 平 ,提 高

企 业 的 营 销 技 术 水 平 , 形 成 良 好 的 企 业 文 化 、企 业 声 誉 和 企 业 形 象 。

才 能

理 念 , 这 是 提 高 创 新 能 力 的 最 大 障

碍 。

因 此 ,企 业 必 须 解 放 思 想 更 新 观

个 更 大 的 地 盘 ” 。

如 果 按 现 有 市 场

念 , 树 立 “ 现 状 永 不 满 足 ” 的 思 对 想 ,要 树 立 “ 为 天下 先 ” 的思 想 , 敢 树 立 “ 安 思 危 ” 的 意 识 ,树 立 市 场 居 经 济意 识特 别是竞 争 意识 。

二 是加 大 人 力 资 本 的投 入 ,重 视

人 才 的 培 养 、 引 进 和 开 发 。

企 业 要 有

价 格 出 售 , 就 能 获 得 超 额 利 润 。

制 度

吸 引 人 才 留 住 人 才 并 调 动 全 体 员 工 的 积 极 性 、主 动 性 、 创 造 性 , 使 企 业 保 盛 的 生 机 和 活 力 。

只 有 制 度 创 才 能 为 技 术 创 新 和 管 理 创 新 打 下 的 制 度 基 础 , 为 全 面 提 高 企 业 的 力提 供 体制保 障 。

实 践 证 明 ,企 业 只 有 不 断 创 新 才 生 并 始 终 保 持 较 强 的 竞 争 力 , 反 忽 视 创 新 , 不 再 创 新 , 企 业 也 必 着 竞 争 力 的 下 降 而 走 向 灭 亡 。

我 国 出现 的 许 多 “ 星 企 业 ” 就 流

经 济 学 派 强 调 经 济 制 度 在 形 成 企业 竞

较 强 的 创 新 能

力 就 必 须 有 一 大 批 具 有 创 新 意 识 和 创 新 能 力 的 人 才 。

因 此 企

业 必 须 在 培 养 、 引 进 人 才 方 面 下 功

夫 。一 要 加 大 人 力 资 本 的 投 入 力度 , 重 视 对 职 工 的 教 育 和 培 训 ,努 力 提 高

员 工 的 科 学 文 化 素 质 特 别 是 创 新 素

质 ; 二 要 把 对 员 工 的 培 训 与 引 进 人 才

显 的 例 证 。

这 些 企 业 因 大 胆 的 创 获得较强的竞争力迅速成为 “ 明 业 ” , 但 以 后 又 因 忽 视 创 新 竞 争 降 而 陨落成 为流 星 。

那 么 , 如 何 培 养 企 业 的 创 新 能 力 是 企 业 要 更 新 观 念 , 树 立 创 新

结 合 起 来 , 不 仅 重 视 对 自 己 员 工 的 培

训 , 更 要 重 视 引 进 人 才 , 企 业 应 通 过

机 制 设 计 如 奖 励 、股 票 期 权 、退 休 金

保 障 等 制 度 的 建 设 将 人 才 吸 引 过 来 并 持 久 留 住 ,引 进 人 才 就 引 进 创 造 力 , 留 住 人 才 就 留 住 了 竞 争 力 ; 三 要 建 立 创 新 的 激 励 机 制 , 充 分 调 动 员 工 的 创

新积 极性 。

三 是 建 立 研 究 与 开 发 机 构 , 加 大

我 国 企 业 由 于 长 期 以 来 受 计 划

模 式 和 传 统 文 化 的 影 响 , 存 在 着

的 安 于 现 状 ,不 思 进 取 的 思 想 ,

现 代 市 场 经 济 和 现 代 企 业 的 经 营

、 ,

研 究 与 开 发 经 费 的 投 入 。

企 业 技 术 创

王友 期末考 试成 绩不 理想 , 于是 给弟 弟拍 了个 电报 , 请父 亲 作好思 想准 备 。不 久弟 弟回

母 置 之 电 :父亲 已经准 备好 , 请你 作好思 想 准备 。

现在

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商 鉴 ??产 业 点 评

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2 O O 1年 , 国 内 生 产 总 值 9 9 3亿 元 , 5 3

第 三 产 业 增 加 值 3 2 4亿 元 , 第 三 产 25

业 增 加 值 占 G P的 比 重 仅 为 3 6 . D 3. 鬈

与 1 O年 前 相 比 没 有 明 显 提 高 ( 9 1年 19

为 3 4 ) 世 界平 均水 平 (O 以 3. 鬈 ,与 6 鬈

上 ) 发 达 国 家 ( 中 美 国 为 7 菇 ) 差 和 其 6 的

距十 分 悬殊 。

我 国 是 世 界 上 人 口最 多 的 国 家 ,

2 O O 1年 末 全 国 总 人 口 为 1 7 2 万 2 6 7

人 。人 口众 多 为服 务 业 的 发 展 创 造 了得

天 独 厚 的 条 件 ,提 供 了广 阔 的 空 间 。

近 日 。

国 《 富 》 志 排 定 5

0 强 美 财 杂 0

座 次 ,沃 尔玛 取 代 老 对 手 埃 克 森 美 孚 拔

如 此 有 利 的 条 件 下 服 务 业 为 何 长 期 发 展 缓 慢 呢 ?分 析 其 原 因 ,主 要 是 需 求 和 供 给 两 方 面 的 因 素 共 同 制 约 了我 国 服 务业 的发 展 。

得 头 筹 。这 是 服 务 业 公 司 首 次登 上 5 O O 强榜 首 。

分 析 家认 为 ,这 标 志 着 美 国 经 济 结 构 重 心 已从 生 产 转 向 服 务 , 务 业 服

时代 已经 来临 。

从 需 求 的 角 度 看 。制 约 服 务 业 发 展 的 因 素 一 是 城 乡人 口结 构 不合 理 ,服 务 业 的 有 效 需 求 不足 ;二 是 收入 水平 较 低 ,城 乡居 民 消 费仍 以 工农 业 产 品 为 主。

2 0 到 0 1年 底 , 国 农 村 人 口 占总 人 我 口 的 比 重 高 达 6 . 鬈 。

而 农 村 居 民 由 23 于 生 活 方 式 和 收 入 水 平 的 限制 ,对 服 务 业 几 乎 没 有 需 求 。许 多 偏 远 山 区 的 农 民 辈 子 没 到 过 县 城 ,没 见 过 飞 机 ,也 没

我 国服 务 领 域 的 企 业 在 经 营 规 模 、

竞 争 能 力 等 方 面 与 沃 尔 玛 有 较 大 差 距 。我 国 经 济 结 构 也 不 同 于 美 国 。

O 2 O1

年 我 国 工 业 增 加 值 占 国 内 生 产 总 值 (D 的 比 重 达 到 4 5 。

远 高 于服 G P) 6. 鬈 远

务 业 所 占的比 重 ,表 明我 国经济 结构 仍

以制 造 业 为 中心 。但 是 , 发 展 趋 势 看 , 从 制 约 我 国服 务 业 发 展 的 因 素 正 在 逐 步

消 除 , 务 业 进 入 快 速 扩 张 轨 道 的 条 件 服 基 本 具 备 ,服 务 业 的 快 速 扩 张 将 成 为 经

坐过 火 车 。

也 就 是 说 , 目前 我 国 服 务 业

的 发 展 主 要 是 为 满 足 占 总 人 口 不 足

4 菇 的 城 镇 居 民 的 需要 。

与 此 同 时 , 0 改

济 增 长 和 就 业 机 会 的 主 要 来 源

我 国服 务 业 企 业 的 相 对 落 后 与 整

革 开 放 以 来 , 随 着 国 民 经 济 的 高 速 发 展 ,城 乡 居 民 生 活 8 O年 代 实 现 了从 贫

困到 温饱 的转 变 ,9 O年 代 实现 了从 温 饱 到 小 康 的跨 越 。但 总 体 上 我 国 人 均 收

个 服 务 业 发 展 相 对 缓 慢 紧 密相 联 。长 期 以 来 ,我 国 服 务 业 发 展 速 度 低 于 经 济 增 长 的 平 均 水 平 ,导 致 经 济 结 构 中服 务 业

产 值 占 国 内 生 产 总 值 的 比 重 明 显 偏 低 。“ 五 ” “ 五 ” 期 , 民 经 济 的 年 八 、九 时 国

平 均 增 长 速 度 分 别 为 1 鬈 和 8. 鬈 , 2 3 而

入 水 平 较 低 , 目 前 人 均 G P 尚 不 足 D

1 O 美 元 , 刚 进 入 下 中 等 收 入 国 家 行 O O 列 。

受 收 入 水 平 的 限 制 ,城 乡居 民 家 庭 开 销 以食 品 、衣 物 等 生 活 用 品 为 主 , 对 服 务 业的 需求有 限 。

第 三 产 业 的 增 速 仅 为 1 鬈 和 8. 鬈 。

O 2

盘打壹

在过 去一 年多 时间里 , 国税 务 、 我 公安 、 纪检 、 外经 贸和 海关 等 部门密 切合 作 , 共检 查各

琴 竺

案 要

: 的违 法违纪 A M 受到法 律 制裁 或党纪 、 关 , 政纪 处分 。维普资讯

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 ̄ 培 养 0o t - J 企 业 的 创 新 能

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学 者 从 不 同 的 角 度 出 发 得 出 不 同 的 结 论 。

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只有 管 理 创 新 ,

才 能 不 断 提 高 企 业 的 管 理 水 平 ,提 高

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才 能

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碍 。

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人 才 的 培 养 、 引 进 和 开 发 。

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制 度

吸 引 人 才 留 住 人 才 并 调 动 全 体 员 工 的 积 极 性 、主 动 性 、 创 造 性 , 使 企 业 保 盛 的 生 机 和 活 力 。

只 有 制 度 创 才 能 为 技 术 创 新 和 管 理 创 新 打 下 的 制 度 基 础 , 为 全 面 提 高 企 业 的 力提 供 体制保 障 。

实 践 证 明 ,企 业 只 有 不 断 创 新 才 生 并 始 终 保 持 较 强 的 竞 争 力 , 反 忽 视 创 新 , 不 再 创 新 , 企 业 也 必 着 竞 争 力 的 下 降 而 走 向 灭 亡 。

我 国 出现 的 许 多 “ 星 企 业 ” 就 流

经 济 学 派 强 调 经 济 制 度 在 形 成 企业 竞

较 强 的 创 新 能

力 就 必 须 有 一 大 批 具 有 创 新 意 识 和 创 新 能 力 的 人 才 。

因 此 企

业 必 须 在 培 养 、 引 进 人 才 方 面 下 功

夫 。一 要 加 大 人 力 资 本 的 投 入 力度 , 重 视 对 职 工 的 教 育 和 培 训 ,努 力 提 高

员 工 的 科 学 文 化 素 质 特 别 是 创 新 素

质 ; 二 要 把 对 员 工 的 培 训 与 引 进 人 才

显 的 例 证 。

这 些 企 业 因 大 胆 的 创 获得较强的竞争力迅速成为 “ 明 业 ” , 但 以 后 又 因 忽 视 创 新 竞 争 降 而 陨落成 为流 星 。

那 么 , 如 何 培 养 企 业 的 创 新 能 力 是 企 业 要 更 新 观 念 , 树 立 创 新

结 合 起 来 , 不 仅 重 视 对 自 己 员 工 的 培

训 , 更 要 重 视 引 进 人 才 , 企 业 应 通 过

机 制 设 计 如 奖 励 、股 票 期 权 、退 休 金

保 障 等 制 度 的 建 设 将 人 才 吸 引 过 来 并 持 久 留 住 ,引 进 人 才 就 引 进 创 造 力 , 留 住 人 才 就 留 住 了 竞 争 力 ; 三 要 建 立 创 新 的 激 励 机 制 , 充 分 调 动 员 工 的 创

新积 极性 。

三 是 建 立 研 究 与 开 发 机 构 , 加 大

我 国 企 业 由 于 长 期 以 来 受 计 划

模 式 和 传 统 文 化 的 影 响 , 存 在 着

的 安 于 现 状 ,不 思 进 取 的 思 想 ,

现 代 市 场 经 济 和 现 代 企 业 的 经 营

、 ,

研 究 与 开 发 经 费 的 投 入 。

企 业 技 术 创

王友 期末考 试成 绩不 理想 , 于是 给弟 弟拍 了个 电报 , 请父 亲 作好思 想准 备 。不 久弟 弟回

母 置 之 电 :父亲 已经准 备好 , 请你 作好思 想 准备 。

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商 鉴 ??产 业 点 评

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2 O O 1年 , 国 内 生 产 总 值 9 9 3亿 元 , 5 3

第 三 产 业 增 加 值 3 2 4亿 元 , 第 三 产 25

业 增 加 值 占 G P的 比 重 仅 为 3 6 . D 3. 鬈

与 1 O年 前 相 比 没 有 明 显 提 高 ( 9 1年 19

为 3 4 ) 世 界平 均水 平 (O 以 3. 鬈 ,与 6 鬈

上 ) 发 达 国 家 ( 中 美 国 为 7 菇 ) 差 和 其 6 的

距十 分 悬殊 。

我 国 是 世 界 上 人 口最 多 的 国 家 ,

2 O O 1年 末 全 国 总 人 口 为 1 7 2 万 2 6 7

人 。人 口众 多 为服 务 业 的 发 展 创 造 了得

天 独 厚 的 条 件 ,提 供 了广 阔 的 空 间 。

近 日 。

国 《 富 》 志 排 定 5

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座 次 ,沃 尔玛 取 代 老 对 手 埃 克 森 美 孚 拔

如 此 有 利 的 条 件 下 服 务 业 为 何 长 期 发 展 缓 慢 呢 ?分 析 其 原 因 ,主 要 是 需 求 和 供 给 两 方 面 的 因 素 共 同 制 约 了我 国 服 务业 的发 展 。

得 头 筹 。这 是 服 务 业 公 司 首 次登 上 5 O O 强榜 首 。

分 析 家认 为 ,这 标 志 着 美 国 经 济 结 构 重 心 已从 生 产 转 向 服 务 , 务 业 服

时代 已经 来临 。

从 需 求 的 角 度 看 。制 约 服 务 业 发 展 的 因 素 一 是 城 乡人 口结 构 不合 理 ,服 务 业 的 有 效 需 求 不足 ;二 是 收入 水平 较 低 ,城 乡居 民 消 费仍 以 工农 业 产 品 为 主。

2 0 到 0 1年 底 , 国 农 村 人 口 占总 人 我 口 的 比 重 高 达 6 . 鬈 。

而 农 村 居 民 由 23 于 生 活 方 式 和 收 入 水 平 的 限制 ,对 服 务 业 几 乎 没 有 需 求 。许 多 偏 远 山 区 的 农 民 辈 子 没 到 过 县 城 ,没 见 过 飞 机 ,也 没

我 国服 务 领 域 的 企 业 在 经 营 规 模 、

竞 争 能 力 等 方 面 与 沃 尔 玛 有 较 大 差 距 。我 国 经 济 结 构 也 不 同 于 美 国 。

O 2 O1

年 我 国 工 业 增 加 值 占 国 内 生 产 总 值 (D 的 比 重 达 到 4 5 。

远 高 于服 G P) 6. 鬈 远

务 业 所 占的比 重 ,表 明我 国经济 结构 仍

以制 造 业 为 中心 。但 是 , 发 展 趋 势 看 , 从 制 约 我 国服 务 业 发 展 的 因 素 正 在 逐 步

消 除 , 务 业 进 入 快 速 扩 张 轨 道 的 条 件 服 基 本 具 备 ,服 务 业 的 快 速 扩 张 将 成 为 经

坐过 火 车 。

也 就 是 说 , 目前 我 国 服 务 业

的 发 展 主 要 是 为 满 足 占 总 人 口 不 足

4 菇 的 城 镇 居 民 的 需要 。

与 此 同 时 , 0 改

济 增 长 和 就 业 机 会 的 主 要 来 源

我 国服 务 业 企 业 的 相 对 落 后 与 整

革 开 放 以 来 , 随 着 国 民 经 济 的 高 速 发 展 ,城 乡 居 民 生 活 8 O年 代 实 现 了从 贫

困到 温饱 的转 变 ,9 O年 代 实现 了从 温 饱 到 小 康 的跨 越 。但 总 体 上 我 国 人 均 收

个 服 务 业 发 展 相 对 缓 慢 紧 密相 联 。长 期 以 来 ,我 国 服 务 业 发 展 速 度 低 于 经 济 增 长 的 平 均 水 平 ,导 致 经 济 结 构 中服 务 业

产 值 占 国 内 生 产 总 值 的 比 重 明 显 偏 低 。“ 五 ” “ 五 ” 期 , 民 经 济 的 年 八 、九 时 国

平 均 增 长 速 度 分 别 为 1 鬈 和 8. 鬈 , 2 3 而

入 水 平 较 低 , 目 前 人 均 G P 尚 不 足 D

1 O 美 元 , 刚 进 入 下 中 等 收 入 国 家 行 O O 列 。

受 收 入 水 平 的 限 制 ,城 乡居 民 家 庭 开 销 以食 品 、衣 物 等 生 活 用 品 为 主 , 对 服 务 业的 需求有 限 。

第 三 产 业 的 增 速 仅 为 1 鬈 和 8. 鬈 。

O 2

盘打壹

在过 去一 年多 时间里 , 国税 务 、 我 公安 、 纪检 、 外经 贸和 海关 等 部门密 切合 作 , 共检 查各

琴 竺

案 要

: 的违 法违纪 A M 受到法 律 制裁 或党纪 、 关 , 政纪 处分 。

范文七:

企业创新能力研究

摘要:在当今经济全球化浪潮带来的机遇和挑战面前,提升企业持续创新能力是形成并增强一个国家和民族核心竞争力的关键要素和基础工程。文章从企业持续创新能力的内涵、要素构成、现状和存在症状入手,剖析了影响企业持续创新能力的内外部环境因素,并提出提升企业持续创新能力的对策研究。

关键词:企业;持续创新能力;战略机制;对策研究

众所周知,创新型企业在增强国家自主创新能力、建设创新型国家中肩负着重要的历史使命和责任,全力推进创新型企业建设是形成并增强国家综合实力的基础工程和根本途径。在当今经济全球化、信息网络化、竞争白刃化的时代背景下,企业为适应瞬息万变的市场形势并实现自身又好又快发展,就必须具备国际化视野、站在行业领域的制高点上实施持续不断的创新。持续不断的创新是企业生存发展的根本保障,其能力的强弱是衡量企业肌体健康状况的重要标志,也是决定企业市场地位和成长潜力的基本因素。

一、创新型企业的内涵及其要素特征 一般说来,创新型企业是指以创新战略为指导,通过全面创新和持续创新,建立拥有自主知识产权的知名品牌,以实现自身发展、行业带动和社会经济增长的企业。据此涵义,创新型企业应具备以下要素特征:

第一,创新型企业具有明确的创新战略和完整的创新体系。创新战略和创新体系通过对企业创新发展的系统设计和整体规划来保证企业的持续创新,不断增强企业的创新能力。

第二,创新型企业的创新是全面和持续的创新。创新活动是对教育(培训)、学习、研究、开发、生产、销售各种生产要素进行系统的调整和新的组合的持续性进程。

第三,创新型企业的主导产品是拥有自主知识产权的知名品牌,既不是代工企业,也不是纯模仿企业,而且能够有效利用知识产权保护自身利益,增强业内的话语权,并对竞争对手产生强大的挤压态势。

第四,新型企业具有较强的综合效益,主要通过内生方式实现增长,研发投入大,技术能力强,赢利水平高,始终处于良好的自我管理和发展状态。

第五,创新型企业在行业发展中具有带动性。通过提升多纬度创新能力使自主核心技术达到领先水平,技术标准成为行业规范或品牌产品成为主导设计,并通过技术扩散和转移引领一个新兴行业的产生或带动整个已有行业技术和经济的长足发展。

第六,创新型企业具有良好的企业家精神、公民意识、社会责任意识、企业伦理意识和普世价值观,作为业界领袖起到良好的示范和引领作用。

二、我国企业持续创新能力的现状 由于缺少拥有自主知识产权的核心技术,我国不少行业存在产业技术空心化的危险。企业自主创新能力薄弱,已成为制约我国经济社会发展的主要瓶颈。

第一,企业研发经费投入不足,是目前企业技

范文八:

如何建设企业创新能力、孕育企业家精神

米兰.特瑞奥斯基教授

墨尔本大学管理与市场营销系

讲座概要

一个企业越是更多地融入到全球经济一体化的体系中,其管理者就越需要迅速地调整企业的创新战略以应对竞争对手。本次讲座的目的是,透过国际性的综合案例剖析,探讨不同文化背景的企业如何建设创新能力;怎样才能成功地孕育出企业家精神。创新及企业家精神决定企业的走向,本次讲座中的8个案例分析,是基于对法国、德国、澳大利亚和泰国多个行业领域:制造业、采矿业、生物科技、计算机研究获得的。每个案例分析都将探讨在开发创新能力过程中,电子商务、可持续发展趋向(SDO)以及新产品开发(NPD)的核心构成作用。

通过本次讲座希望能够帮助学员们为以下重要的管理问题寻找到答案,这些问题就是:在创建一个创新为主导的企业中“什么能够发挥作用?为什么以及如何发挥作用?”具有企业家精神的企业如何寻找创新机遇、系统化地管理创新、运用创新的原则,从而将创新引入市场,赢得市场?企业家精神 = 企业家的精神?这将能让管理者制定出使企业产品和服务更具竞争力的有效的成本领先战略和差异化战略。

通过对220家澳大利亚企业、机构进行的全国性的跨行业研究得出的统计结果进一步支持了案例分析得出的结论。其中一些具有企业家精神的创新企业的共有特征也将在此次讲座中得到阐述,这些特征包括:

?? 创新是展现企业家精神的特殊手段;

?? 有企业家精神的企业属于勇于创新的企业;

?? 采用具有创新概念的战略;

?? 不断地培训和发展自己的员工;

?? 通过与外部伙伴的合作发展自己的吸收能力 ;

?? 建立一个基于团队的、知识共享的企业文化;

?? 由垂直结构转向为以流程为中心的水平组织结构;

?? 在“技术”与“为顾客创造价值”之间达到平衡,而不仅仅是“技术超凡”。

从质和量的分析结果来看,我们可以得出结论,那就是澳大利亚企业的创新能力是以真正的企业家精神、专著的领导能力和高度发展的创新战略为基础的,而这个基础又是通过产品和服务的“率先进入市场”理念得以支撑的。

范文九:

定位于中国领先的IT解决方案及云计算服务提供商的北明软件股份有限公司(以下简称北明软件),是一家极富创新能力的高新技术企业。自1998年成立以来,北明软件始终致力于为金融、电力、能源、政府、互联网、运营商、公共事业、制造业等领域提供综合性IT服务,尤其是在云计算、智慧城市、电子商务领域有着极佳的解决方案实施经验。

近几年,北明软件在董事长李锋的带领下,无论是公司规模还是技术研发能力,都已经走上了“腾飞阶段”。2013年,北明软件实现了超过20亿元的合同额。今年,他们将努力朝30亿元冲刺。正是这种敢于不断挑战、敢于自我超越的精神,支持着北明软件用10余年的行业累积,换来高达95%的客户满意度。

从1998年在广州成立(原名:广州北大明天资源科技发展有限公司)到2010年的12年间,公司都处在逐步积累和沉淀的过程。这一期间,公司渐渐明确了“依靠软件解决方案来拉动行业发展、提供高附加值的信息服务”的业务方向。在信息系统的应用集成、高校数字校园、信息门户、大型赛会的比赛管理、电子政务等多个领域,都形成了具有很强竞争力的解决方案。

2010年,公司通过增资扩股和收购合并等资本运作,先后整合了北大青鸟集团、杭州源合科技有限公司、珠海市震星信息技术有限公司等公司的有关业务与团队,从一家区域性的企业跃升为全国性的大型IT技术服务商,并正式更名为北明软件有限公司。重组之后,公司对各方资源做了很好的整合,综合实力也显著增强。也就是这个时期,公司确立了“国内领先的IT解决方案及云计算服务提供商”的定位。

推动云计算的落地实施

将云计算定位为北明软件的重点业务方向,是董事长李锋2011年提出的战略规划。经过3年的耕耘,公司已经在云计算领域取得了突破性的进展,在李锋看来:云计算替代传统IT架构,已成为一种必然。像微信、支付宝这样基于云计算的创新型应用已经在市场上获得了成功。

北明软件的云计算发展战略是什么呢?李锋把公司的云战略分成三个层次:一是通过云计算数据中心的建设,帮助行业用户建设私有云,提供云计算的基础环境和解决方案;二是成为云服务提供商,依托云数据中心提供基于IaaS的云服务,比如帮助客户把原来的系统迁移到云计算平台上,帮助客户运维数据中心;三是成为云计算运营商,整合云产业链上的解决方案,为客户提供一站式的业务应用服务,成为产业链的经营者。北明软件的云计算解决方案,已经在中石化、国家电网等大型企业得到了应用,同时投资建设了广州市电子政务云中心,向政府机构提供云服务,推动政府机构从投资基础设施向“信息消费”转变。

智慧城市的实践

2013年,住房和城乡建设部公布了两批,共计202个国家智慧城市试点名单,标志着我国智慧城市发展进入规模推广的阶段。北明软件在智慧城市的多年耕耘也开始收获。

北明软件总裁应华江描述了智慧城市的设想:智慧城市的建设关键在于整合。由于所涉及的业务领域广、管理对象杂、技术层次多,所以智慧城市是一项超级复杂的巨系统工程。在智慧城市的建设层面,北明软件具有顶层设计、业务规划、软件开发、系统集成、运维服务等各个层面的实施能力,而且与国内外的上下游厂商建立了产业链合作关系,能够整合各方的资源,向用户提供从物联网到云计算平台、从信息安全体系到移动APP等各个层次的解决方案。在实施层面,北明软件能够提供大数据中心、统一信息服务平台、城市运行管控中心、信息门户等各个门类的解决方案,能够帮助客户搭建起纵向贯通、横向联动、中心统一调度的立体化协作体系。在行业领域,北明软件在智慧政务、智慧医疗、智慧教育、智能交通、市民卡等领域都有成功的案例,借助丰富的经验能够帮助用户规避建设风险。

智慧城市能否真正“智慧”,关键在于大数据。由于智慧城市的建设带来数据量的爆发式增长,大数据就像血液一样遍布交通、医疗、生活等智慧城市建设的各个领域。大数据技术通过采集城市运行中的各类信息资源,发现城市运转的内在规律,预判城市发展的趋势,从而帮助城市中的各个参与者做出科学的决策,使得城市的产业布局、政府的决策与服务、企业机构的生产经营、人们的衣食住行,都提升到精细化、实时化、智能化的水平。立足于推动城市走向“智慧”,北明软件广泛开展了大数据技术和行业领域解决方案的研发工作。在数据采集、海量数据处理、数据挖掘、数据可视化等方面都形成了一系列具有自主知识产权的解决方案。北明软件目前在政府、医疗、能源、电子商务等行业都在与用户一起探索利用大数据实现创新型发展的途径,推动城市从“经验管理”转向“科学治理”。

向“管理”要效益

从最初的小规模公司成长为今天拥有近千名员工的大企业,北明软件的管理难度也在加大。公司力求从治理结构、组织结构这些高屋建瓴的层面着手,做好顶层设计:一是北明软件建立了三权分立的现代化治理结构,逐步完善独立董事的作用,并充分发挥监事会的作用,建立责权利相结合、激励机制与约束机制相结合的制度体系,建立一整套管理严谨、内控严密的制度体系。公司重大决策都通过总裁办公会集体讨论,充分集合众人智慧,体现了民主集中;二是建立精简高效的扁平化组织,提高企业的竞争效率;三是建立灵活而高效的考核与激励机制,采用目标管理(MBO)和KPI考核相结合的方法,给予员工充分的施展空间,发挥员工主观能动性,并通过管理层和核心骨干持股,加强凝聚力和主人翁精神,让企业利益与个人发展一体化,实现自主管理。

部门一多,一旦产生信息隔阂,就可能导致公司运营失去协调。为了保证有效的信息共享,公司特别采用了一系列的信息系统来支持和推进公司的管理体系。公司建立了ERP系统、协同办公系统、网络会议系统、电子学习系统、知识库、呼叫中心等自动化办公系统,实现了无纸化办公。另外,研发部门采用专业的项目管理、需求分析、开发平台、测试、配置管理等开发工具,保障了研发过程的高效率。公司还设立了完善的例会制度,对跨部门项目采取矩阵式管理,保障了公司内部在全国的灵活联动。

“股份激励机制”将企业与员工紧密捆绑

公司现在员工众多,为了保证他们的工作积极性,公司搭建了鲜明的管理体系和科学的知识管理系统。尤其在做公司顶层设计的时候,管理层和公司主要的业务骨干,都在公司享有一定股权,员工股份占了绝对多数。这种“股份激励机制”将企业的发展与员工紧密捆绑在一起,有效地提高了员工工作的积极性。

范文十:

作者:张永伟

中国经济时报 2007年02期

建设创新型国家、增强自主创新能力已成为国家战略。国家为推进企业自主创新出台了很多政策,也陆续投了不少钱,但大量的企业仍缺乏创新积极性。企业并不缺钱,如今年上半年全国城镇固定资产投资中56%投资来源于企业自筹资金,但为什么企业总是喜欢把钱用于扩大规模、搞多元化,而不愿投向研发呢?问题症结何在?如何才能调动企业自主创新的积极性?这是值得深思、有基础意义的问题。

一、创新动力不足是制约企业自主创新的核心问题

目前企业创新面临两大问题。一是条件不足,如创新基础差、能力弱、缺乏创新型企业家和技术人才、政策支持不到位等。二是动力不足,企业缺乏创新热情,对传统经济增长方式和原有企业发展模式的依赖仍很强。总体看,自中央提出增强自主创新能力、建设创新型国家战略以来,创新工作有成效,但与中央要求还有很大距离。根据国家科技部统计,到目前为止,全国规模以上企业开展科技活动的仅占25%,研究开发支出占企业销售收入的比重仅为0.56%,只有万分之三的企业拥有自主知识产权。创新动力不足已成制约企业自主创新的核心问题。

内在动力是外部条件发生作用的前提。缺乏创新主体的内在动力,外部支持性政策的作用很难有效发挥,有的甚至会被扭曲,一方面可能会成为企业借机向政府要钱、要政策以及寻租获利的机会,另一方面则可能成为一些政府部门借机强化对企业干预、扩展部门权力的工具。“多个部门抓创新,但却不知谁负责”是各地反映较多的一个问题。由于“多龙治水”,扩权争利便难避免。同时,政府搞评奖、定创新项目、由政府出资成立投资公司增加创新投资等早已被证明不会有什么好效果的做法又开始时兴,很多地方的政府部门又开始“忙”起来,感到对企业又有“抓头”了,结果是政府对企业干预增加,企业却怨声载道。在企业动力不足的情况下,试图只通过政策扶持或增加投入来实现自主创新,是不可能的。没有企业的自主、自觉行动,政策再帮忙,反而会增强企业创新的惰性。

二、创新导向型国家环境的缺乏是导致企业创新动力不足的重要原因

企业愿不愿意创新,既取决于自身能力和企业家意识,又与国家环境密切相关。从创新规律看,一个国家的发展环境对企业创新动力的形成和创新的程度有决定性影响。在生产要素导向阶段(即经济发展主要依赖自然资源、忽视环保、廉价劳动力等基本生产要素)和投资导向阶段(即靠大规模投资支撑经济发展),企业可以轻易获取廉价生产要素或大量生产订单,创新意识普遍不强,这两个阶段是创新不活跃期,此阶段发展环境的特点决定了很难产生大规模的创新活动。只有当国家经济转向或处于创新导向阶段时,大规模的企业创新才会出现,这个阶段是创新活跃期。

创新导向阶段之所以能产生大规模创新活动,是该阶段重大环境要素的特点决定的。根据迈克尔·波特的钻石理论和美、欧、日等国发展实践,能从根本上激发大量企业进行创新的重大环境要素主要包括生产要素条件、市场环境、需求水平、产业环境、政府角色。这些要素既影响企业创新,也是决定产业发展和国家竞争优势的重要因素。这也说明创新与经济发展不能割裂。创新导向阶段环境要素的主要特点及其与创新的内在关系是:

①适度的、相对不利的生产要素环境。从各国创新历程看,在资源、能源、人工、自然环境等初级生产要素相对富裕、宽松的地区或发展时期,企业创新不活跃。而适度的、相对不利的生产要素环境,如资源和能源相对不足、人工成本上升、环境压力加大等,往往能逼迫企业走上创新道路。

②健康的市场环境。这是大规模创新活动产生的基础。创新对市场环境要求主要有四条,首先,有真正的市场主体。企业能基于内外部环境变化自主选择发展道路。其次,充分、规范的竞争环境。越是竞争充分的行业和地区创新越活跃,垄断和竞争无序会扼杀创新。再次,公平的发展机会。在“暴利”和“寻租”盛行时代企业很难安心创新;在优待外资、排挤内资的不公平环境下,很难调动本国企业的创新积极性。第四,完善的法律环境。其中最重要的是财产和知识产权保护制度。

③挑剔的需求条件。市场需求是企业创新的原动力。成熟、挑剔、且不断升级的客户需求会牵引企业走上持续创新的道路,低层次的需求条件则只能养活创新意识差、技术水平低的企业。

④良好的产业环境。在产业基础好,产业规模较大、产业组织合理,有上下游层层加压、相互提升的产业集群,有发达的科研院所、服务商等各类相关支持性机构聚集的产业环境下,企业既有创新动力,也有条件,因此创新活跃;相反,在恶劣的产业环境下,企业不愿创新。

⑤正确的政府角色。创新风险过大会吓跑企业,政府干预过多则会扼杀企业创新激情。

中国正处在由要素和投资驱动经济增长向创新导向阶段转型时期。目前离创新导向型环境还有相当距离。一方面,要素环境的转型在不同程度地向企业传递创新的压力和引力;另一方面,环境转型还远未完成,国家有关政策也未调整到位,从而决定了大量企业必然缺少创新的动力和激情。因此,要从根本上解决中国企业创新动力不足问题,必须建立创新导向型国家环境。同时,环境转型的长期性也决定了一个国家大规模创新局面的形成也将是一个长期、艰苦过程。忽视要素环境对创新的根本性影响、急于求成、表面文章等做法都是与创新规律相违背的。

中国现阶段要素环境的主要特点及其对企业创新动力的影响具体表现为:

①逼迫企业创新的要素压力机制尚未形成,生产要素压力没有及时、充分传递到企业身上。中国的要素环境实际上已不宽松,能源、矿产、资金、土地、劳动力、环保等的压力越来越大。但由于历史原因和政府出于保护企业的考虑,一些重要生产要素的价格被长期扭曲、压低,要素价格不能反映其在市场上的稀缺程度。企业既然能较容易地获得低廉生产要素,便没有足够动力去改变靠消耗资源、追求低成本和规模扩张的发展模式。既然走老路仍能活下去甚至还活得不错,谁也不愿去冒创新的风险。

②缺乏催生创新、保护创新的市场环境。由于企业改革不到位,在所有权实质性缺位、干部任用非市场化情况下,多数国有企业还不是完整意义上的市场主体,企业高管人员为迎合政府偏好和迫于短期业绩压力,大多不会选择投入大、周期长、风险高,且往往是“前人栽树后人乘凉”的创新道路。一些行业竞争过度和一些行业由于垄断而竞争不足,限制了竞争刺激和逼迫企业创新的作用。法制环境不完善,如财产保护不到位,投资者特别是民营企业对技术创新这样的长期投资还有一定担忧;知识产权保护不到位,使创新产品、技术、专利等得不到有效保护,企业不敢创新。

③需求对创新的牵引和拉动乏力。国内低层次需求过大、缺少作为主流的挑剔型客户群、消费升级慢、政府需求侧管理政策不到位、全社会鼓励创新的消费文化缺失等,严重制约了需求对创新的牵引和拉动作用。

④产业环境总体有所改善,但刺激和拉动创新的效应却不明显。目前在全国很多地区已形成若干大小不等的产业集群,但由于产业集群内低水平重复严重和低端企业过多、有系统集成和产业链领导能力的大型企业过少、生产性服务业发展缓慢等原因,多数产业集群还没有形成上下游相互提升、竞争压力层层下传的集群创新机制。同时,一些产业集中度低、产业低端恶性竞争严重、国家一些产业政策存在偏失等也在一定程度上抑制了企业创新的激情。

⑤政府在创新活动中越位和缺位在一定程度上压制了企业创新。政府越位表现为对企业行政干预仍过多,一些地方政府在创新中违反创新规律,急功近利,拔苗助长,甚至给企业下达创新任务、由政府确定创新项目等做法,对企业创新造成极大伤害。政府越位可能导致的直接结果是将本应由市场驱动的创新活动扭曲为政府主导的创新。政府缺位表现为在一些重大领域的技术创新中政府未能有效分担相应风险,未能给本国企业提供足够的创新机会,未能提供完善的基础研发、教育、金融等基础性环境。

三、解决企业创新动力不足问题的政策建议

让企业有创新动力没有捷径可走,不是出几项政策、加大些投入、宣传动员就能解决的。它是一项系统工程,其中关键是建立能逼迫和吸引企业持续创新的国家环境。这种环境的形成过程也是大规模创新出现的过程。应按照自主创新和经济转型相结合、各类环境要素政策相协调的原则,下决心理顺和调整要素政策。

1.加快推进生产要素价格的市场化进程,形成逼迫企业创新的要素倒逼机制。由于能源、资源、人工、环境等生产要素价格上升的巨大压力迟早要释放,我们必须通过调整要素政策将这种压力释放的过程变成逼迫企业不断创新的过程,而不应放任压力释放从而大面积削弱国内企业竞争力或用政府力量阻止其向企业传递。要素政策调整的重点是逐步实现能源、资源、劳动力等要素价格的市场化,使之能充分反映其在市场上的稀缺程度。要素政策调整的结果是形成相对不利,但又不会一下子使企业陷入困境的生产要素环境和相应的逼迫机制。同时也应当看到,相对不利的要素环境是双刃剑,必然有一些习惯了过“宽松”日子的企业会因此过早陷入困境,经济发展速度也可能放慢,社会就业压力会阶段性加大等。这对政策制定、推出时机、相关配套等都提出更高要求,政策制定者必须对可能产生的各种影响要有充分估计。

2.完善催生创新、保护创新的市场环境。市场环境得不到改善,就不可能出现大规模的创新活动。要进一步放开市场准入,提高竞争水平,打造充分、有序的竞争环境,强化竞争对创新的压力和推动力。加大财产权和知识产权保护力度,保护企业创新热情,让企业敢于创新。

3.深化企业改革,让国有企业成为真正的市场主体。现在国有企业改革还不到位。要让国有企业有内在创新动力,就必须改革现有国有企业的业绩考核制度和国有企业经营者的考核与任用制度。积极探索建立国有资产监督权(行权机构如国家审计署、财政部等)、出资人所有权(行权机构是真正意义上的出资人代表)和运营权(行权机构如国有资产运营公司)相对分开的国有资产管理新体制。

4.调整和制定有关需求政策,形成拉动企业创新的需求牵引机制。从需求来研究和制定有关政策以拉动企业创新是发达国家的普遍做法。我们要改变多年来重厂商轻需求轻管理的做法,调整和制定有关需求政策,如利用法律、行政、标准等手段提高需求标准,拉动产品或产业升级。改革政府采购的体制和机制,扩大政府采购对自主创新的支持作用,特别是要动用重大工程项目招标、重大技术采购等国家资源,为国内企业提供重大工程实践机会和创新产品的市场出口。

5.进一步改善产业环境,发展、提升产业集群,形成集群创新机制。要大力培育有技术集成和产业链领导能力的大型企业,支持科技型中小企业,发展生产性服务业。推进产业结构调整,鼓励国内产业并购、重组、联合。进一步规范产业秩序,减少恶性竞争。

6.正确政府定位,实现政府与企业良性互动。政府是创新环境建设主体,企业是自主创新主体。政府应努力克服创新中的越位和缺位问题,致力于激发企业创新热情、提供有利企业创新的条件、承担企业不能承担的创新风险这三大任务。对政府不能干或干不好的事情,要坚决交给企业或协会、中介等组织。

作者介绍:张永伟,国务院发展研究中心。